研发工作者一有创业的念头时，首先就面临资金来源问题，而资金调度和财务管理能力正是考验其事业是否能成功的重要关键。

在美国硅谷有许多华裔工程师，他们努力工作，期许自己有朝一日当老板。这些拥有卓越技术能力的工程师中，有一部份是在美国当地筹募资金，另外也有许多台籍工程师选择回国募资。无论在何处向谁募资，理论上，创投公司和研发团队是最佳的拍档，因为一个提供资金、另一个提供技术。可是创投公司的素质参差不齐，而且其操作都为投资市场导向，坦白说，研发团队实不知何时要成为「弃婴」。反之，就创投公司本身利益而言，如果研发团队只是一味地专研先进技术，只想成为一流的科学家，而不期许自己转型为技术应用导向的企业家，迟早创投公司会认为自己是「冤大头」，赔本在做生意的。

对创投公司而言，利润的成长才是重点，因为大多数股东要求获得高额的投资报酬率；但是对研发团队而言，维持技术的领先和产品的市场占有率才是重点，因为创新是市场占有率的保证。这是经济学所探讨的典型的「董事长与总经理之争」。这种情况常常发生在中小企业上，甚至已经上柜或上市的「资深」公司也有这种问题。在实务上，笔者也亲身体验过许多这样的案例。为协助国内研发团队克服这种困境，在此提供几点笔者自己的观察和研究心得：

认真、踏实才能创造永恒：如果研发团队一开始就没有实际的产品或技术，只是想「借力使力」、玩「金钱游戏」，这是很危险的。

技术必须不断提升：研发团队的核心价值就在于「独特且创新的技术」，而不是平凡的「量产」。国内许多研发团队到后来都受不了「量产」所带来的庞大资金利诱，失去了原有的创新精神，「贪心」是人性上最难克服的弱点之一。因此，国内许多大公司将其事业部门分割出去成立子公司，期许能继续保有创新的精神。也许我们应该参考美国、日本的中小企业，他们追求合理的利润和创新的自由，例如：众所周知Hello Kitty的成功不是一朝一日的；许多美国的软件公司已经有十年以上的历史，但是员工人数仍然不超过30位，例如：以设计VPN、Firewall闻名的Ashley Laurence。IBM更是大企业的个中翘楚。

研发团队要有自我营销的能力：企业的生存终究是要靠获利。而获利就必须研发、营销，甚至财会、人事管理人员通力合作才行，单靠一方是不成的。许多研发人员因为工作、兴趣和个性的关系，只专注在技术问题的解决上，此时需要既懂研发又懂业务的人帮他促销。所以，研发团队负责人往往就是担任营销和客户服务的第一线工作。研发团队中必须有人能走出实验室，并且和市场脉动结合，这才能产生真正的商业机会和利润。

认真考虑需要创投公司的资金吗？千万要记得「天下没有白吃的午餐」，与其筹得资金却失去了自主性，还不如量力而为。依笔者的观察，许多和创投公司结合的研发团队，都是因为没有做好产品技术风险评估和财务规划、组织过度扩张，以至于类似「以债养债」的局面。当与创投公司结合时，因为一味地追求高利润，渐渐丧失了原有的创新精神。最惨的结局是：整个研发团队失去了竞争力被「弃养」而解散。

实务上，还有许多以小搏大的成功案例，因篇幅关系，恕笔者下次再谈。对此主题有兴趣的读者可以直接与笔者联络。