主持人：网际先锋副总编辑欧敏铨、科技日报总编辑黄俊义
与会来宾：​​鼎新电脑第八事业群总经理 林隆润
          太一信通营运长 冯咏亨
          凌群电脑事务副总经理 黄建兴
          精业公司主机周边事业部处长 张冠群
          美商甲骨文产品经理 陈朝智
 资策会MIC产业分析师 周树林

e-Business 或「企业电子化」，近来虽然讨论热烈，但真要做起来却是工程浩大。我们看到的最大困难在于「整合」，这不仅有内、外部技术的整合问题，更牵涉到人文管理与产业环境的问题。在本期的企划中，即以「整合任务」为题，除了从产业分析、专论文章、市场报导及问卷调查等面向一探e化整合之现况外，在本刊定期举办的「网际产业座谈会中」，邀请了六位业界领袖人物共聚一堂，进行专业意见的充分沟通，共同评估检讨此一新市场的机会与挑战。以下为您纪录报导精彩对谈内容：

时代新趋势－企业电子化

问：目前企业电子化的讨论热络，何谓电子化，与过去的资讯化有何不同？它与网际网路是否有必然的关联性？其市场的需求是否已明显浮现？其市场趋力为何？

鼎新电脑第八事业群总经理林隆润：目前企业电子化才略具刍形，还属于一个开端的市场。以供应面来看市场的驱动力，企业电子化主要是来自国际大厂的要求，而在台湾不能忽视的另一个因素则是「政府做多」，也就是说政府用补助的方案来全力推动，而企业有拿到政府计画的就去作，所以我国企业ｅ化的情况，政府是有很大的影响力。谈到企业ｅ化整合，从企业与解决方案供应商的角度来看，并不一样，不同的供应商强调的重点也不同。其实，企业的核心业务在哪里，才是决定e化的关键，要视产业特性来决定e化整合的步骤。

资策会 MIC 产业分析师周树林：除了「国际大厂要求」与「政府做多」两项趋动力外，我想补充一点，即是IT重要性的改变。过去企业认为 IT 只是成本，能省则省，但现在已渐渐视它为不可或缺的竞争力条件，体认到未来若是没有 IT 就没有 business，这会迫使企业加速资讯化的脚步。也因为如此，现在虽然有许多公司在裁员，但很少看到 IT 人员被裁，且预估 IT 人才需求仍缺25% 左右。其实技术发展的速度太快，目前企业与资讯界的IT 能力，事实上是有一个gap ，而且正不断在拉大，要拉近两者的距离，达成e化的目标，就得寻求技术厂商的协助。

太一信通营运长冯咏亨：其实我们在IT业界都已经有很久了，但企业与资讯界的gap始终是存在的。我们也感受到一些企业确实主动寻求利用资讯系统来提升经营效益，在实际的推行过后，有些案例也看到了明显的成效，如大幅缩短了作业流程时间、降低库存等等。

关于e化的观念与作法，很多只绕着“Door to Door”的层次打转，无法解决企业与企业之间真正需要的资讯交流问题，我们认为应该要能做到“Server to Server”或“Peer to Peer”的层次，也就是电子化的联结不只是加快传输速度，而且能从内部流程的改善来带来实质的商业利益，这就牵涉到许多的整合议题。我们认为门槛最低、见效最快的整合方式是采作业流程的整合，只需要求部份资料的一致，使用的系统也会比较具有弹性。

企业电子化整合是技术或景气？

问：企业电子化之系统开发、整合，您认为较大的困难为何？是技术、景气、企业文化或是整体产业资讯化程度？

凌群电脑业务副总经理黄建兴：现在因企业文化而影响ｅ化推行的程度已经是愈来愈小，因为产业结构不断的改变，新的竞争不断产生，不能适应变迁的公司大多被淘汰掉了。另一个因素是「景气」，景气好时，需求会被刺激出来，但当景气下挫时，投资的脚步会变得比较缓慢，而这也是目前环境的阻力。不过在我看来，最大的阻力还是「技术」，因为现在没有任何一个企业的资讯环境中只使用一种产品，而且还会更多样化。如何把这么多的资讯产品跟企业整合在一起，产生自己的优势、在特殊的地方获利，是最困难的地方。因此没有一家厂商能什么都懂，厂商之间的整合也是必然的趋势。

问：当企业对网际网路的应用日趋深化，企业前、后台系统，甚至与其他企业系统的整合已势在必行，您认为企业应采逐步移除旧系统的方式，以时间来换取整体的成效，或是毕其功于一役？而企业应以何种态度、方式来面对，才能达成电子化的预​​期效益？

精业公司主机周边事业部处长张冠群：事实上IT 是公司的命脉、是经营的根本，所以在企业ｅ化过程，企业必须要知道自己的需求，要有一个很完整的计画，新旧系统并行会有阵痛，但更不该一下子就把旧的系统丢掉，因为这是一个非常危险的事情。

美商甲骨文产品经理陈朝智： 今日企业在IT 上的投资成本是相当大的，如何将预算花在刀口上非常重要。我们常发现IT 的预算里，很多部份是投在与企业竞争优势无关的，例如公司的人事系统、财会计系统等，而企业不会因为人事作业资讯化之后，就增加企业的竞争优势，而人事

资源与财会计系统又是公司必须要有的，当这部份投下太多的成本时，真正剩下可以创造企业优势的IT 投资就非常少了。因此个人认为，既然这些部分与公司核心竞争优势没有太大的关系，就没有必要在这个部分买最棒的solution，我们可以利用「套装产品」来有效降低IT 的成本，而将主要的预算用在让公司更有竞争优势的部份。

林隆润：以我们辅导上线的B计画为例，产业供应链的连结已是大势所趋，不参与的企业将会遭到淘汰，尴尬的是，成效如何还不能确定，但​​技术、标准却一换再换，让人无所适从。目前专案已进行了三分之二，各中心厂与卫星厂之间大多已建立起一套资料交换标准，但最近就因RossetaNet标准受到重视，整套系统可能因此重来一遍，这会是相当大的一项工程。

对于企业的e化也是一样，由于新的技术与需求不断地出现，如何能减少日后系统重整的人力、成本，是很重要的考量。因此我认为是系统的导入可以用「弹性化的套装」为基础，进行「局部的客制化」，因为全部客制化怕来不及、所费不赀，全面套装化又没有自己的特色。这应该是未来的趋势。

问：当企业客户要求具备开放性、延展性及整合性的系统架构时，对于提供解决的资讯厂商而言，同样是一大挑战。厂商是否应从软、应体、顾问服务等一手包办，朝向专业分工来调整，但仍能以单一窗口来提供服务？

周树林：企业在ｅ化时应回归基本面，到底企业ｅ化是要解决什么样的问题，怎样的流程才能让企业获得最大的效益，接下来才去谈解决问题的方法，是要自己做、还是委托别人来做。不管从企业的专长来看，或是从市场的角度来看，专业分工会是未来不得不走的方向。也就是说「垂直分工、水平整合」的趋势会更加明显。

人与技术整合决定企业电子化

问：企业流程的最佳化是电子化的目标，但流程的改变往往也是企业管理的一大困难。在人与技术的整合问题上，应该是人配合技术流程改变，还是技术来为人适性化定制呢？

黄建兴：在企业流程电子化方面，我们有两项弱点，一是没有共识；二是没有信心。在第一点上我们的企业通常要求制定符合本身需求的作业流程，因此在资料互通上，常会发生企业之间没有共识，每家厂商都有自己的一套作法。能不能把个别的优点整合成国家的标准，甚至把这个标准变成国内的优势，是一个值得深思的问题。在全球上，我们的OEM是顶尖的，大部分的代工都在我们这里，若能整合这些OEM的作业流程转变成国内的优势，进而可以推广至大陆市场，产生举足轻重的影响力，不过对于这样的远景，即使我们有能力，却「没有信心」，这也是我们的弱点。

谈到 e-business ，这是两造之间的关系，在产业界来说我们是资讯业，愈强调e对我们愈有利，但是business是谁呢？这些年来资讯业创造了无数的名词，若你仔细观察就可以发现，新名词出现的时间愈短，往往代表了资讯业的不景气，而当名词不再出现时，就表示到了经济萧条的时候了。其实一些技术或模式的名词有它的重要意义，是要来解决一些问题的。

但business才是重点，所以我还是要强调business 的资讯化过程不是虚拟的、不是突然有一天这个问题变的很重要，其主因是科技的转变、材料的转变及成本结构的转变，产生了使用的转变。事实上，结构上的问题是随着很多的需求、供给在改变的，而企业 e 化衍生出来的许多名词有那么大的差异吗？实际上还是在处理这些基础的问题。

至于说到单一窗口的现象，很难用人应该配合技术，还是技术配合人来区分，这之间原本就是互动的，不可能是单方面的影响。举例来说，企业使用一些软体，当软体带来实质效益的时候，企业就会要求本身习惯的改变，这是因为企业要竞争。所以，所有的问题还是要回到企业要活下去的本质、企业要竞争、企业要用便宜的东西来竞争。如果资讯业的产品不够便宜，企业就不用你的产品，或是你的产品所提升的竞争力不足它的价值，企业主也不会买你的产品。

总体说来，我认为两者是一种互动的关系、一种拉力，当你的产品足以引导整个企业的改变、提升他的竞争力时，企业自然而然就会要求它的人员妥协在这些技术上，也就是说，当这个标准带来的好处超过标准带来的坏处时，企业自然会往那个方向走。总之，企业最后还是要回到最原始的问题， IT 已经不是单独存在的东西，它真正的目的是支持企业产生竞争力。

企业达到电子化的方法

问：企业如何与资讯厂商窗口配合，来达到理想的电子化目标？

陈朝智：以摩根斯坦利对 CIO 的调查来看，企业为达到电子化的目的，用套装产品、客制化及自行开发的比例会如何？调查显示有75 ％ 的企业会采套装化，且比例有往上提高的趋势，而客制化会减少。其主要的原因是除了万不得已的话，否则尽量不要客制化，除非它真正跟你的核心竞争有相当的关系，因为客制化后续会衍生出更大的成本。

还有一个现象则是Service Provider与顾问业者之间的消长现象。过去企业会先想到找顾问公司来协助流程改造的规划，但由于技术层次已愈来愈复杂，顾问公司已难以掌握，因此必须寻求Service Provider来共同接专案，提供工具者如果能在企业流程顾问咨询的部份再加强的话，甚至可以主导专案的进行，不用再看顾问公司的脸色。我们公司最近就挖了不少顾问业的人过来，而HP前一阵子甚至想买下前五大顾问公司之一，虽然没有成功，但企图心很明显。

林隆润：企业大都经历过买硬体送软体的时期，慢慢就走到买软体带硬体送服务、顾问等，以一个软体公司来说，未来「服务」才是你的价值，要靠你的服务来带软体与硬体的销售，而不能只想靠版权来赚钱，例如ASP一成熟，版权的价值恐怕就会变的很低。

张冠群：国内的企业往往觉得实体的东西才有价值，若要要求付出高昂的顾问服务费给外面的公司，企业主会质疑IT部门成立的意义，其实资讯业的服务是很难量化的，但要教育企业主更清楚，不能单以价格来看待服务，若是一家成立一年的公司，他的经验绝对没有办法比成立五年或十年的公司来的高，因为经验是累积的。但若以价格来做衡量，新公司反而容易获得青睐，这对老资格的公司可以说相当无奈。

企业电子化核心竞争力的策略

问：最后一个问题想谈谈，台湾要发挥什么样的策略来达到核心的竞争力的问题，如何运用网际网路来达到业务全球化、组织虚拟化、资讯透明化的目标？

周树林：我们应当要做的是，企业间要联合起来去谈一个标准，在过去大家都是各说各话，各做各的，企业需要的绝对不只是单一的solution ，因此我们要做的是有计画的去攻下大陆这块市场，而不是各别地进入大陆市场。

林隆润：现在的问题是，企业方的需求面已经体系化了，供应面是否也要体系化？从询价、报价到付钱，要全流程，体系化的效应才会起来，第二个要延伸到体系后端，因为开花结果是在尾端，现在政府则是补前端的大企业，但成败是要看这力道会不会贯到末端，也就是中小企业的数位落差会不会因为这样而被拉起来。如果供应面也能体系化，彼此之间的牟合能力建立起来，那要进军大陆跟别人竞争，才会更有力量。台湾的习性上比较难自然发生，政府着力在需求力，应促成供应面上的环境与助力。而在制度化中保有我们的灵活弹性，是拿捏的重点。

黄建兴：这一点我很认同，现在台湾的资讯环境已经比以前好，这是因为已有一群人经过不断的尝试错误，并进行融合之后，秩序开始出来，若是能够加上政府的引导，会在时间上更缩短，更能提升竞争力。

新经济要有新思维

问：网际网路一直被称做是新经济的核心，我们应当用什么新思维来因应新经济的现象？现在经济衰退，企业是否要有新思维，才能迎头赶上？

林隆润：关于在这个问题上，我倒是有不同的看法，其实在新思维的部份，我觉得我们台湾的风气与习惯，反而是跟的太快。跟着喊的人有很多，去落实反而没有多少，因此在新思维上并没有发生不跟的情形，而是跟的太快，没有真正去深思、落实。今天我们很容易着力在一个泡沫面上再往上去谈，而充斥太多浮面性的论点，缺乏实际上去做、去应证的人，或是说去落实的人很少有机会出来谈。

欧敏铨：媒体的角色上，我们有必要报导新资讯、启迪新思维，但本刊也同时强调给读者务实可用的资讯，现在更常把谈过的议题再拿出来重新检视。透过每一次的网际产业座谈会，凝聚了多位专家的共识，或是提供了不同面向的思考点，我想，都是很有意义的事。