企业导入知识管理就像人做运动一样，是不断强健自身的体质与竞争力。在初期，企业是否导入知识管理的差异并不容易看出来，但时间一久，知识管理在协助员工学习成长、经验传承、以及让企业错不再犯的功效就会逐渐发挥，是否导入知识管理制度与系统的企业之间的竞争力差距就会显现。

企业导入知识管理的方法、步骤不只一种。市面上、网络上也有很多的参考数据与成功案例可供有心人做参考，同时也有不少顾问公司与教授出书说明相关的理论与导入方法。在本文中，简单地整理了一些在客户实务上常用的步骤与方法，并整理各步骤相关的重要注意事项供各位参考。

企业导入知识管理就像人做运动一样，是不断强健自身的体质与竞争力。在初期，企业是否导入知识管理的差异并不容易看出来，但时间一久，知识管理在协助员工学习成长、经验传承、以及让企业错不再犯的功效就会逐渐发挥，是否导入知识管理制度与系统的企业之间的竞争力差距就会显现。

八大步骤，清楚掌握知识管理关键

《图一 知识管理导入步骤》 - BigPic:577x363

知识管理导入步骤

整体而言，有八大步骤需要执行与注意：

知识管理目标订定

知识管理的目标要与企业重要的营运目标或策略目标相结合，如此才不会变成为了推KM而推KM。有对的目标，并在推广过程中不时回头检视初始目标，如此整体的方向感才不会偏差。通常也会设立相关的KPI。

组织知识管理推动小组

需要有适当的人来从事推动工作，知识管理才有成功的机会。常见的作法有三种：一是跨部门的组织编组，全公司推动；二是成立专职负责的单位，全公司推动；三是找一个示范单位局部执行。

选定导入范围

即是要做全公司导入，通常也会先做第一期导入范围的订定。导入范围要考虑的要素有：组织范围（Ex: 先导部门是哪些？）、知识内容范围（Ex: 从SOP、核心的典范文件、系统性知识文件...等）、系统范围（Ex: 先从文管系统导入，之后再导入知识社群相关系统）。在这三个要素作初步考虑后，你就可以大致了解这阶段要导入范围的复杂度与要动用的资源。

拟定推动计划

简单的说，就是订定Action Plan。从要推动相关工作中设定重要的里程碑、检核点，订定相对应的时程表，指定对应的权责单位。之后就是要做实际执行与管理的PDCA循环。

知识管理推广与盘点

这部分的工作甚为重要，包括对内的各种观念教育，让导入的单位充分了解公司为何要导入知识管理，以及相关的计划与奖惩措施。另外，在此阶段也是顾问或内部资深经理人进行知识盘点的时刻。知识盘点的成果，之后要进一步转为系统上储存的知识对象，供员工再利用。知识盘点的方法有很多种，日后会另有专章介绍。

KM系统平台建立在进行盘点与推广的同时，适当系统的调查与研究也可以进行。企业应依循自己所需、想解决的问题来选择系统。当顾问或经理人做完知识盘点后（步骤五），接下来的挑战是如何快速地将盘点的结果移转成系统的结构。一般知识管理的系统导入过程中，步骤五与步骤六之间有一段鸿沟，需要花费系统人员用较长的时间才能建立起企业所需要的知识管理系统内容。

为了解决这问题，意蓝科技提供一种智能型的盘点工具，可让顾问或经理人的盘点成果快速转化为系统架构。这部分的细节日后也将另辟章节说明。

KM系统展示与推动

简单的说，就是做成果推广与内部营销。一者是让参与知识管理项目的部门能有展现成果的机会，建立荣誉感；再者也可藉由成果展、比赛等方式，刺激相关单位的竞争与精益求精；三者可以当作日后也要推知识管理的其他单位的示范参考。

检核推动成果与改善

回头检视与当初设定的KM推动目标（或KPI）差距还有多少，达标率如何。若不如预期时，检讨相关原因，并提出改善方案，作为下一期推广活动的重要参考。