對通路商而言，看待整體電子業景氣不能將之切割為過去、現在與未來三個時間點，而是必須整體來看待。這是因為通路商本身就有固定要做的工作，只是隨著不同的時間點與市場景氣的起伏而產生的壓力與變化不同而已。以目前的時間點來看，由於許多廠商要求接單生產（Build-to-Order；BOT）與即時生產（Just-In-Time；JIT）等觀念，相對來說想增大規模便必須要與大廠配合，而與大廠配合便需要更順暢的物流系統才能跟得上大廠的動作，並為這些大廠的生產基地進行所需之支援，如此才是更為完美之搭配。

另外，由於電子零組件微利時代來臨，因此通路商在利潤上與本身經營上的控管都必須要注意。加上產品開發的循環週期越來越短，淡季、旺季與景氣起伏的時機點必須要掌握得宜，對代理商而言，如果不備庫存，客戶需貨時便沒辦法出貨，但若庫存過多，在景氣低靡時又會造成囤貨問題。這些都是半導體通路商經營上需注意之重點，但很少有通路商可以百分之百將這些問題處理得完美無瑕，因此每年多少都會出現缺貨或者庫存過多的問題，其嚴重性則視廠商處理問題的能力而定。

進入微利時代，半導體產業的成長需要靠規模經濟與嚴謹管理，因此要能領先，必須讓產品與服務拉大與競爭對手的差距，進入難以被複製的領域，而這就要靠相當的規模才能發揮綜效。大聯大集團董事長黃偉祥指出，整併是較快取得各式人才、補足不同資源、提高客戶覆蓋率、增加營收與降低風險的較佳方法，因此，抱持大者恆大的想法，世平集團、品佳集團與富威科技才會合組大聯大控股。

以大聯大集團的經營管理重點為例，在於整合建立出一個更具效能的平台，號召更多志同道合的夥伴合作，共同降低產業成本，並提高資源整合效能，未來更能進一步成為全球性之代理商。這和以往通路產業獨立開發市場與客戶，在經營上有著極大的不同。

《圖一　東瑞電子業務總監蘇志顯》

經營管理重點

近期常出現對於經濟與產業上不同程度的衝擊，特別是中國市場的起飛，使得中國市場對台灣的影響越來越大。通路產業從事的是物流服務，因此如果針對這些問題沒有妥善的事前判斷與事後預防，通常通路商會是最快出問題的一個環節。

東瑞電子業務總監蘇志顯表示，景氣的起伏對大型通路商而言，需要注意的部份較為複雜，而小型通路商由於產品線較為單純，因此比較容易聚焦，相對受到的景氣衝擊較小，但不管如何，若不隨時隨地注意產業的變化，都很可能會出問題。

大型的通路商具備強有力的物流管理團隊，不論是電腦系統或人員配送的專業訓練，都投入很大的心思與成本。這些公司由於規模大，在出問題的時候，更需要底下的專業人員來提供解決與因應之道。而小規模之通路商，由於產品線單純，更能快速發掘問題，這與單一產品線與高專業性有很大的關係。總的來說，通路商必須緊抓住產業脈動狀況，在公司的經營上能夠得到較好的績效。

除了高層人員必須熟悉產業狀況，基層人員也必須具備危機意識，如果帶著得過且過的心態，很多危機便不能避免。如果每一份子都能注意到經營面與財務面的困難點，能夠及時回報或即時做決策，問題就能夠順利解決。

此外，也必須注意產品線是否能夠在不同的行業與產業中佔據有利位置，如果產品缺乏願景，則無法為通路商帶來獲利，通路商也無法隨著景氣的成長而成長。至於成長力道的多寡，則視產品的切入點是否符合利基市場，並且必須符合市場主流產品特性。

以上可知影響通路商成長的因素非常複雜，因此在選擇產品線的時候，必須注意這些細節。再者，熱門的產品也通常擁有諸多通路商搶進代理，因此必須仔細篩選符合自身發展屬性的產品，如此一來，除了市場推升速度快之外，相對的也較有發展空間。因為熱門的產品線，原廠與客戶不一定非選擇某一代理商不可，對原廠來說，既然產品搶手，找任何通路商都一樣，因此產品的取得不見得容易。

從另一角度看，熱門產品的市場競爭壓力勢必激烈，毛利空間勢必減少，因此必須要考慮公司本身是否適合發展這樣的產品線，並必須考慮是否能帶來額外之附加價值。如果引進市場上受歡迎的熱門產品，要能夠帶動其他較不易銷售的產品線，推動另一個領域產品的成長，如此該產品便有存在的價值。由此可知，受歡迎的產品一樣存有其風險。因此如何選擇適當的產品線，則需視各代理商之決策，與各產品線的搭配狀況，再決定怎麼做才是上上之策。

《圖二　世平及品佳以投資控股公司進行整併》

中國市場行銷手段

根據市場機構調查，預計2008年，亞太區半導體市場市佔率將超過半導體生產總值50％，隨著中國在全球資訊、通訊及消費性電子等各項產品的製造工廠迅速發展，半導體需求及消耗量也快速成長，為IC通路業者帶來極大的商機。

半導體產業發展至今，隨製程世代不斷更新，產業分工不斷演進，已建立了一定的經濟規模，據產業分析指出，預期未來仍有二十五年的榮景。就產品項目來說，預期在未來的兩年，仍以消費性電子產業為發展主流；就地區來說，中國市場則為兵家必爭之地，大聯大產品行銷協調總召暨世平集團執行長張蓉崗指出，以世平集團為例，2000年營收突破10億美元，台商營收佔總營收90％，到2005年營收突破25億美元時，台商營收比重佔50％，可見中國市場的成長幅度極大，這與全球企業設廠於大陸，及內地中資企業的需求崛起有關，在在都突顯了電子製造業進入中國的重要性。未來，誰能在中國市場佔有較高市佔率，誰將是市場贏家。

蘇志顯指出，中國市場的通路業百家齊鳴，除了台灣通路商，日本、韓國與中國本地的通路業者活動非常頻繁，競爭激烈。過去中國通路商整體素質不甚健全，素質高與素質低的通路商差異頗大，另外加上對於產品品質的要求不那麼高，但對於價格要求卻非常敏感，因此整體來看多是壓低價格競爭。因此對於台灣的產品來說，由於生產之品質較高，因此也多應用於高階市場，而中國的產品由於人工便宜、品質較為粗糙，單價低品質也相對低落，因此多流通於低階應用市場。

但目前這樣的狀況卻已有改變。因為全球重要廠商的生產基地都漸漸移到中國，因此中國生產基地的技術與規模也都得到這些廠商之支持，目前已具有一定水準。儘管許多原廠研發不在中國，但製造都移往中國，而這些生產基地的轉移與當地的價格競爭等狀況，造成想在中國市場生存變得非常不容易。

中國通路業者較少具備技術能力，而多是以產品銷售為主。台灣通路商重視的FAE支援，中國通路商並不多見。比較起來，目前中國通路商仍較走短線，此為與台灣業者所存在的主要差異點。

產品開發策略

通路商在市場與產品應用的開發上分幾個方向。第一、原廠設計產品之後，對於該產品也會有其主要的應用領域，因此通路商可朝這個方向去開發；第二、通路商可比較目前市場上較為新鮮的產品應用，在這個領域裡有沒有相關產品可提供，並去嘗試其應用；第三、通路商與工程師進行溝通與考量時，可能會發展出自己的技術與產品來，藉由這個方法尋找新的應用。

新的應用領域必須經過不斷的嘗試與推廣才有可能出現。而在嘗試的過程中可能產生的問題是：

在通路產業中，沒有市場便沒有需求量。如果沒有需求，該產品在市場上便無生存空間。因此通路商經常投資許多專業銷售人員在不同領域中推廣產品，如果認定可以投入，便可投資更多人力物力。如果該領域不宜進入，便需趁早放棄。也就是要在最適當的時機切入市場。若投入太早，市場尚未成型，沒有需求。若投入太晚，市場競爭激烈，基本的利潤空間狹小，並將立即遭遇價格戰，對通路商而言是非常沒有亦意的。

扮演關鍵角色

面對今日瞬息萬變的環境，全球化行銷，掌握的是如何讓產品與服務的優勢，積極本地化，以適應各地不同文化與需求；產業下游製造廠商也應思考如何善用管理財來降低成本，而通路商身為半導體供應鏈的中樞角色，更應順應市場趨勢，抓住客戶的需求，因應客戶隨時求新求變的服務特質。

至於原廠與通路商兩者之角色如何扮演才是完美？蘇志顯指出，如果原廠規模較大，或者對於區域市場沒有深入的瞭解，通路業者便扮演主角，原廠是配角。而如果原廠對於市場瞭解且充分掌握策略，則原廠扮演主角。例如以CPU這項產品來看，原廠永遠都是主角。因為這些規格都是他們所開發的，這時通路商只是扮演物流的角色。但如果通路商所代理的產品在該區域是很特別的，而原廠對於該區域不甚瞭解且經驗不足的情況下，通路商對於該產品的行銷便起了很大的作用。如果市場規模夠大，原廠一定會注意；但如果市場規模太小，相對地代理商才能夠在這一市場自由發揮。原廠與通路商扮演的角色需視產品、市場與應用而定。大部分的原廠都希望他們能夠主導產品，而大部分的通路商也希望他們能有更大的發揮空間。因此兩造必須緊密配合，才能發揮綜效。

增你強營業本部總經理陳信義便表示，做為電子產業上游與下游廠商之間的橋樑，通路商應該具備產品整合行銷與運籌管理能力，以求在產業鏈中扮演適當角色，並獲得適度的回饋。

對所有通路商、原廠而言，黃偉祥更舉世平及品佳為例，目前這兩通路商仍維持獨立的個體進行業務經營與拓展，並在大聯大體制下結合既有資源，包含技術、產品與解決方案等各項服務內容，整合彼此優勢，完成一次購足（One-stop-shopping）的服務團隊。採用此作法不僅擴大各子集團本身的服務內容與範疇，更藉此協助供應商與原廠拓展客戶。類似這樣協助原廠提供的服務支援，可提升通路商服務的深度與廣度，對市場產生更大的穿透力，進而產生營運綜效。

《圖三　增你強營業本部總經理陳信義》

走出自身特色

蘇志顯表示，通路商所著重的不應只是在通路市場，而是應有自己的想法與聚焦，這樣揮灑的空間才會更寬廣。和過去相比，由於利潤的壓縮，現在的通路商已不太像高科技產業，反而是一種高風險的產業，在投入大筆資金之後，不一定能有預期的回收。而怎麼經營，端看通路商領航者的智慧了。風險的另一面就是獲利，這也是電子業爆發力如此強勁的原因。但目前的微利時代，只能考慮合理的獲利。因此只要能控制風險，便不必懼怕景氣的起伏。

在往後的競爭中，通路商也應具備以下條件：

結語

半導體零件通路商的關鍵角色，即是要滿足上游供應商與下游客戶的需求。藉由健全的組織，針對不同地區的廣大客戶群，以區域化組合式管理，透過完整的組織架構，達到人力、財力及物力等管理及資源的最佳化，以求創新通路商的服務價值。