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競爭力的根源-Internet經營模式之建立
 

【作者: 萬雲龍】   2000年01月01日 星期六

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台灣的網際網路發展並不晚,從早期relay式教育網路BIT- NET,到Tanet學術網路,事實上都走在時代的尖端,而今日網際網路產業中叱吒風雲者,也幾乎都有校園網路的豐富背景。不過台灣卻在網際網路商務應用上,晚了美國幾乎整整五年,這是一個很有趣的數字,也是一個重大的競爭力落差(時間)。為何有這樣的差距呢?這不難從國情與政府的態度分析出來,此外年輕人的創業精神不佳,也是原因。至今,這樣的困難仍然存在,不過在可見的未來,窠臼一旦打破,Internet勢必一飛沖天。這樣的看法在一年前還是被譏為痴人說夢,不過今日已經變成一種common sense了。



傳統上台灣產業間相互競爭的最有力武器就是「cost down」,不斷的擴張生產線以降低生產管理成本,如果這一招不行了,就引進外勞,甚至產業外移,否則就成了夕陽工業。但是未來的競爭武器將是對於電子商務技術的掌握。電子商務所帶來的影響全面而廣泛,層面涵蓋了傳統商業中的行銷、廣告、物流、收付等範疇,幾乎沒有人能置身事外。



網路是泡沫事業嗎?


過去人們對網際網路認識不多,媒體記者的資訊素養不足,在報導網際網路時不免失之於野。近幾年來,從AOL上櫃發動網際網路的投資熱潮,在有利可圖的情況之下,大眾也才從一篇又一篇的產業分析中逐步認識了這個充滿驚奇的世界。但是越發瞭解之後越感驚奇,這樣一個佔據美國第三大資本市場的產業,居然是不賺錢的,甚至有如Amazon總裁貝佐茲(Bezos)之認為「在網路上賺錢,是一種罪惡。」可說是完全顛覆了傳統的看法,與評量的方式。



這樣的顧慮使很多人躊躇滿志,卻也因此失之交臂。



負面看法


在網路投資界執宗師地位的Bill Gurley(他是Benchmark Capital的General Partner)和Broadview International的財務分析師們,他們在經過精密的計算之後,首度提出了「網路泡沫有多大」這個驚世駭俗的理論。根據他們運用數量化計算的結果,結論非簡單:在他們所納入「網路股泡沫組合」的133隻股票裡,除了為數極少的例外,其它股票都明顯遭到高估;而他們對持有這些股票的投資人的也有十分簡單的建議:就是全部賣掉它們!



正面看法


上網人口急遽膨脹


但IDC研究的資料顯示,至1999年底將有1億6千萬人上網,相對於1995年的5百萬人,成長的速度不可以道里計。IDC並預估到了公元2003年,將有超過5億人上網。



營收超高度成長


有更多眾多資料顯示,從1995到1999年中,網際網路公司的營收以平均每年170%的超高比率成長,而上述之「網路股泡沫組合」裡的133家公司,在99年的第一季創造了152億美元的驚人營收;這個可怕的爆發力,讓一些原本頂尖的科技藍籌股,如:Microsoft、Intel以及Cisco也紛紛迫不及待的投入這塊潛力無窮的市場,簡直是一場全民運動。



驚人市值


最能將網際網路爆炸性成長轉化成實際利得的,就是網路公司的IPO(股票首次公開發行,Initial Public Offering)戲碼。1995年8月網景是第一家純網際網路業務的上市公司,至今已超過百家IPO。摩根史坦利添惠推算,這些公司在99年5月底之前創造出3750億美元的總市值!參考數據請見(表一)。




《表一 美國Internet公司IPO狀況》



經過統計,99年上半年這些網路公司募集了高達219億美元的資金,其中25%的差價直接進了這些公司的口袋;而這個數字在98年只有6%。IPO股在首日上市後飆漲的情形確實更為明顯,近日VA Linux上市狂飆八倍的驚人記錄相信已經震撼到台灣所有的投資者。更令人吃驚的是,82%的網路公司其股價仍在其承銷價格之上。在可見的未來,投入網路的資金將對其他產業產生部分的排擠效應,在法律問題解決之後,網路通訊股將很快建立灘頭堡。



你說,網路是泡沫事業嗎?應該有一些答案了吧!



網路公司的定義


經濟部工業局近日對網路公司給了一個有趣的定義:「其網路內容營業額、網路服務營業額須占公司總營業額五成以上;如屬網路通路型態者,則透過網路進行交易的交易額須占公司總營業額50%以上」。工業局同時表示:「製造業以網路販售產品,即使超過公司營業額五成,也不被視為網路公司。」



若按以上說法,類似Cisco這樣的企業可能就不屬於「網路公司」了,但在美國Cisco是不折不扣的網路公司,他的產品不僅是網際網路中不可或缺的重要設備,該公司的銷售交易行為也幾乎全部移轉到網際網路上,使得公司在高度成長之餘,公司人事膨脹幅度維持一個低點,減少開銷,更減少管理上的困難,整體獲利與效率仍能維持成長,這是一個經常被提出的成功案例。



其實工業局把網路公司看得稍稍狹隘了,仍然停留在傳統的評估方式。事實上Internet不能算是一個產業,而是所有產業的革命。透過Internet的應用,改變生產、遞送的流程,縮短了服務的時間與層次,也降低了「溝通」的時間與難度。公司經營者大多能設法降低有形資本的付出,卻很難對無形資本下重手改進,Internet的虛擬性格剛好在這方面能大展身手。



在一般的產業結構分析文章中,往往從傳統角度來將網路事業區分成三大塊:「底層(實體網路,如中華電信等固網業者,有線電視業者),中層(如Hinet、Seednet等ISP業者),上層(如kimo等入口、ICP、ASP業者)」。事實上,這樣的看法缺乏新意,更重要的是,無法凸顯一個網路公司的價值。通常一個分類方法應該要有其本身價值,顯著差異,或者看出在產業結構鍊上的重要地位(key),或者看出對整個網際網路的重要影響或變革。對於一個專注在網路事業的創投公司來說,應該從新的角度來看待,去找出網路事業的真正價值。



網路產業之分類


綜合來說,我把網路事業分成以下幾個base,一個成功的網路事業通常同時摻雜好幾種成分。不過究竟是專一較佳,或者混和使用較具優勢?!則要個別檢視。此外,有越來越多研究報告顯示,雖然傳統事業的成功並不能保證在網路世界中的優勢,但的確有比較大的競爭力。



Idea base:


創意型網站是目前新興網站的大宗,例如網路交易的方式一直在演進當中,從傳統店鋪網站、標售、到合購網站,越來越新鮮,也越來越貼近使用者的行為模式。近來有公司甚至推出免費網路店鋪,標榜免費進駐,只有在發生交易時才從中抽頭,期望快速且大量引進中小企業進駐。這些都是有趣的點子,不過既然是點子就容易模仿,破綻也百出,必須輔以其他桌下的策略才能持久。



Technique base:


網路是一個資本密集與技術密集的事業,任何大型的網路事業都需要堅強的資訊技術,以便於快速發展與反應市場,但相對來說,網站技術中有六、七成是相近的,對於一個剛跨入網際網路的人或公司來說,可從ASP公司獲得快速支援,快速導入服務,取得第一時間(first move)進入市場,增加成功機會。因此ASP公司有很大的存在價值。



Service base:


網路的服務可說是五花八門,例如入口網站、金流支援網站等等,成功的服務往往佔據了關鍵性位置,或者簡化了傳統服務。近來,ICQ的影響力不斷擴張且應用愈見廣泛,就是因為他的服務提供了真正簡化的溝通模式,擁有即時與離線雙重優勢。我們可以預期,未來此種整合擴展到行動通訊時,威力更是驚人。



Knowledge base:


例如科學教育網站、新聞性、財金性網站,這類網站屬於累積性事業,經營者背後要有很強力的financial model來支持「燒錢」,不過「蠻牛」式的苦幹通常只會導致失敗,必須搭配Internet所獨有的「網路集體編寫」策略,讓讀者的意見能有效的成為網站的資產,甚至也從意見領袖中發掘網站編寫經理人。此外,知識性網站未來勢必會朝向「on-line learning」的即時互動發展,以取得更大的市場地位。



網站經營模式之建立-競爭力根源


網路事業走入蓬勃發展階段,錢先燒個三、五年的概念已經逐漸成為一種「常識」,Bezos倡言的「在網路上賺錢是一種罪惡」也經常被引用。不過有些人書只讀了一半,往往只記得燒錢,卻不去想「如何燒錢?為何要燒錢?」



如果燒錢的結果仍然只是燒錢,或者只增加一些低忠誠度使用者,那麼燒錢就不具有任何意義。一家號稱台灣最大的社群網站在面對投資者詰問時,往往只是不斷重複「我是最大」,卻說不清楚往後可能的回收模式,或者回收的方式實在太過虛弱,不堪挑戰。網路上類似這樣的網站實在是太多了。



滿懷希望的創業者,總是滿腦的點子,但在創業前一定要想清楚「business model」,否則「長江後浪推前浪,前浪早就死在沙灘上」。而有經驗的網路創投業者,也一定會對經營模式反覆詰問,網路事業可以三、五年不賺錢,但可別說「可能永遠不會賺錢」,對於沒有前景的產業,投資老闆可是沒有興趣的。其實,一個好的business model,就是這個網站的最大競爭力。



針對網路產業的特質,我在此提出簡化的三個經營模式分析,分別是:



●回收模式



●競爭模式



●擴張模式



回收模式


所謂「回收模式」簡單說就是,究竟這個網路事業要從哪兒賺錢?是否真的能賺到錢?早期pathfinder網站獨排眾議,堅持資訊有價,我想事實證明難以成功。但在一片免費聲中,免費而高品質的資訊越來越多,如何找到營利的機會,真的不是一件易與之事。



你如果曾經仔細觀察,將可從網路的基本元素分析出四種「回收模式」。最常見的是「交易」,主體在「物」,利差發生在交易過程,例如Amazon.COM,但是經營難度最高,此類回收模式之實體交易的競爭障礙大多發生在物流體系,而虛擬交易的競爭障礙則發生在「agent」代理制度的完整性與合理性。第二類是「服務」,主體在收取服務費用,且該費用的多寡跟交易物無明顯相關,但可能跟次數有關,例如eTrade.COM。第三類是「時間」,回收的基礎在於幫使用者殺時間,例如華彩集團首創的中文網路多人對戰遊戲「萬王之王」,此種回收模式最具潛力,當使用者基礎一多,就有很可觀的收益,像「萬王之王」一推出就獲利,是網路事業中的異數。最後一類稱為「媒體」,其獲利是基於其所提供的媒體價值,簡單來說就是「廣告」獲利,不過現今所謂的入口網站仍欠缺甚多媒體元素,網路廣告模式有泡沫化之虞,應即刻思考發展新工具。



競爭模式


至於「競爭模式」,簡單說就是要問「該創意在碰到競爭者時是否具有競爭力?為何別人做不會成功,你的案子就可能成功?為何你能後發先至?」,這裡頭也有幾個分析方法,而波特的競爭力模型具有相當的時代意義。要知道「服務具有取代性」,沒有絕對的優勢,必須隨時代而因應。舉例來說,台灣ISP開放至今不到四年,一開始大鳴大放,大家都希望成為另一個AOL,但Hinet橫在眼前,仗著廣大固網優勢,掠奪了最大的市場。不過隨著技術與服務需求的推進,原先的優勢可能就不再是優勢了。AOL在歐洲吃鱉,新加坡推出超過國民人口需求的免費ISP帳號,一連串的現象說明了一個趨勢,「免費」將是未來趨勢,或者說的更清楚「語音免費,數位收費」的服務將一統天下。傳統第二類電信網路業者被第一類業者合併的可能性,是絕對存在的。



擴張模式


網路事業是一種希望事業,也是一種「明日」事業,身在其中者天天都要問「明天是啥模樣」?目前網路經營者最重要的課題是擴張,而非營利,Internet世界變化(演化)極快,有如粒子碰撞模型彼此碰撞加速,身在其中者也不由自主,擴張速度落後的公司所面對的將是一種自然淘汰。我們觀察到,Amazon以目前的營收來看是有機會賺錢的,但是Bezos並不在意短期的營利,而急速擴張網路地盤,這樣的作法受到所有投資者的認同,自然也是觀察家聲望最高的網路公司。



從創投看網路公司


高科技事業通常具有高風險、高投資報酬的特性,網路事業則有更多的不可預測性,使得投資難度提高到難以想像的難度,甚至眾多創投業者也還摸不著頭。從統計數字來看,十家網路公司大約只有兩三家會成功,因此有人就提出廣泛投資的想法,這種做法是否正確可說是見仁見智。不過從美國發展的歷程來看,有個很有趣的現象,就是成功者的投資通常會有一連串的成功,失敗者要成功就不太容易。這就像股票市場有消息面、也有基本面,如果基本面對了,通常就八九不離十。要投資網路,何妨從選擇一個好的網路創投公司開始!



最後提供選擇網路公司的幾個判斷標準供大家參考:



●是否具先佔優勢?網路領先一年相當於現實社會10年。



●是否具備競爭障礙之特出點(例如專利)?Amazon控告競爭對手,阻止其追趕速度,正是利用專利權。



●是否具創業精神?人才是網路投資的第一、二、三因素,好的人才可以保證成功。人才通常要的錢都不多,他們自己會去賺錢。有了錢之後,也會刻苦耐勞,一分錢當兩分錢來用。



●投入領域是否正確?如果有人說現在要投入建築業,那他不是天才就是白癡。投入正確領域可以減少奮鬥成功的時間,所謂正確當然是指引領風騷的領域。



●是否有經營模式(Business Model)?傳統產業、甚至是高科技產業中夠稱得上有「經營模式」的,大概就是台灣積體電路公司(TSMC),其他公司的經理人早把MBA那一套給忘光了,除了cost down,還是cost down。



●是否改變產業結構?一個成功的Internet事業通常會帶出改變產業結構的結論,這樣的野心對一般產業或許是天方夜譚,但對Internet產業來說是合理且必要的,也因此才有機會去匯整多方資源。以數位音樂產業的新星-MP3.com為例,它創造更容易的購買音樂通路、大幅降低歌曲之發行成本、使得歌手可以快速普及全球或被發掘,並加強了歌手與歌迷之間的互動聯繫等...對於音樂產業結構所造成的衝擊是明顯的,其所造成的成本結構改變可參考(圖一)。




《圖一 音樂CD專輯成本結構改變》



(作者任職於華彩軟體)



(網際先鋒2000.1月號68期)



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