本社社長黃俊義（以下簡稱黃）：在外商的技術優勢環視之下，泰鋒國際的成立無疑為台灣類比IC產業注入一劑強心針。能否請您介紹泰鋒的發展規劃呢？

泰鋒國際副總經理姜慶鴻（以下簡稱姜）：類比技術在電子產品功能多樣化的驅使之下，其性能需求也相對提高許多。台灣電子產業由於偏重發展數位技術，也使得類比IC需求多得仰賴國外進口。然而，數位科技快速發展的同時，若能適當輔以類比技術的支援，便能快速提昇產品價值與生命週期。

《圖一　泰鋒國際副總經理姜慶鴻》

於2006年7月成立的泰鋒國際（Grand Apex），便是看準類比技術的市場需求而積極投入此市場。泰鋒是由一群具備豐富研發經驗的資深工程師所創立，其技術背景橫跨類比IC研發設計、晶圓生產、製造、封裝測試等，這些紮實的經驗基礎都將成為泰鋒創新研發的動力。

泰鋒初期產品策略與市場方向歸納為三個階段，分別為通訊市場、光電市場與替代性能源市場。第一階段市場重心將是無線通訊市場，主要以發展線性LDO（Low Drop-out）低壓降電源穩壓器產品為主，這些產品應用領域包括WLAN、通訊與可攜式產品等消費性電子市場，產品主要優點在於PSR（電源拒斥比）高、抗雜訊能力強、省電及低功耗。第一階段產品也已經順利在2007年第二季正式量產出貨。

第二階段市場發展重心將著重於光電市場上。此階段將以更為高階的交換式DC-DC升壓、降壓電源轉換器為主。產品將應用於LCD Monitor、LCD TV等需求更高的電源轉換效率的顯示器上。而有鑑於對新一代能源的迫切需求，泰鋒也將第三階段市場發展重心放在替代性能源的開發上，例如發展太陽能電池或燃料電池等技術。

黃：您是年輕的創業家，且一開始便跨入需要累積技術基礎的類比IC設計產業，可否談談您的資歷與創業的背景，以及創立初期所遇到的挑戰呢？

姜：我最早是從IC通路商起步，一開始服務的廠商是威健及世平，之後進入安茂微電子擔任行銷工作。因此對於類比電源技術與產品有了初步的接觸。在學習行銷的過程中，包括IC設計、晶圓封裝測試、業務評估、封測設備等步驟都能漸漸深入了解。此後，對於類比IC技術與製造流程有了更深一層的認識，我與幾位朋友便決定一起開設這家新公司。

IC設計公司初期需要投入的資金非常龐大，然而在整體IC設計產業中，類比IC近年來已經漸漸成為注目的焦點，市場已經注意到類比IC的重要性與發展潛力，因此儘管創立初期資金需求非常龐大，但以類比產業的熱門程度來看，後期資金的導入也並非真的那麼困難。重點在於如何引進對於公司有助益的資金，這才是往後整個經營團隊更需要努力的方向。

此外，類比IC的製程並不複雜，不像許多先進製程僅製造光罩便需要超過幾千萬資金，反而類比IC相對於其他數位IC在製程上費用較為節省，因為只要採用舊有製程即可，而其主要關鍵則取決於電路設計與IC效能。

泰鋒第一階段產品已經在今年第二季開始小量生產並交給客戶。如此順利地在公司將滿一週年的前夕完成產品開發與小量量產，因此我對研發團隊的技術根基是非常有信心的。

黃：沛亨半導體的總經理李明儒將類比技術帶進台灣，因此有台灣類比IC之父的美喻。他曾經說過，類比IC人才的養成可能需時20年之久，而台灣的確也缺乏類比IC之專才，您認為台灣未來在類比IC人才的培育上，哪些層面需要更為著墨？

姜：這個議題正好與泰鋒國際的經營理念頗為契合，可以從整個企業文化的角度切入。我認為在人才的管理上，如何讓設計人才主動想要加入企業或參與團隊是非常重要的起步。否則沒有研發人才，什麼都是空談。除了員工福利與員工認股之外，企業文化也是吸收人才不可或缺的要素。企業文化在發展的過程當中，免不了衝突，引起員工彼此間的批判與不信任，甚至導致衝突式管理，此時若缺乏專業角色分工的支持，將會造成企業原本創立的理念喪失，久而久之員工之間也會以營利數字及利害關係來進行鬥爭與分析。

因此泰鋒對此提出要讓研發人員、業務團隊以類似家庭的方式彼此分工合作。因此泰鋒的文化便在於鼓勵大家提出自己的想法，而非誰說了就算。整個企業透過類似上議院與下議院的會議機制，經營團隊與員工都可以透過這些機制提出自己的意見與想法，甚至可以提出對於別的部門之意見或改進之處，進行廣泛性的討論。因為專業設計人才可能會對企業的管理與發展方向有自己的意見與想法，往往員工會進入一家企業是因為擁有相同的理想與夢想，而會離開則是因為不再認同這些理想。因此如何留住這些人才，我認為環境是很重要的。打造出一個讓這些研發設計人才想留下的環境，這正是泰鋒一直在做的事情。例如提供良好的辦公室環境、輕鬆自在的辦公氣氛、合作而非競爭的團隊合作模式，這些都在泰鋒一路發展的過程中一一落實，以類似家庭的氛圍，每個員工都可暢所欲言發表自己的看法、加上團隊合作的默契，落實在企業各部門當中，更可提供研發、業務等人員優質的工作環境。

也因此，泰鋒成立一年來資金不斷增加，員工人數也持續成長，我認為很重要的一點在於，這些人與股東都非常認同泰鋒的經營理念，這股力量的凝聚，也成為泰鋒在產品研發上持續精進的動力。而在發展的經驗上，我也發現，唯有整體經營團隊同時進步，才是企業整體前進的動力。

黃：泰鋒的經營理念的確讓人印象深刻，針對此能否說明更細節的經營方式以供讀者參考呢？

姜：在企業的經營上，我發現專業分工是非常重要的，另外充分授權，並且讓各部門了解不同部門角色的重要性。例如讓業務部門了解，為什麼研發部門會開發這樣的IC規格，其重要性何在。或者讓研發人員更了解晶片的市場價格、以及導入量產時程等，讓整體作業時間縮短，否則如果錯過市場時機則將付出昂貴代價。如此各單位各司其責，並解決不同部門彼此之間的不了解。

也因此，如何開發晶片規格、如何選擇製程、如何設計晶片尺寸等，種種問題牽一髮而動全身。而最後如何讓企業整體的獲益提昇、品質與名聲變好，以及如何讓客戶及代理商快速得到最新的產品資訊等問題都得解決。因此泰鋒將公司裡的每一個小零件都串連起來，成為一個整體的經營團隊，並讓每個員工清楚認知公司的每一個方向與策略都是正確的，透過良好的溝通，讓員工了解全盤營運現況，並透過專業分工與充分授權，讓企業整體能加速前進的腳步。

黃：這一年來，泰鋒產品能夠依時程順利量產，研發人員的確功不可沒。就您觀察，貴公司的研發團隊有何特色呢？

姜：其實經過一段時間的觀察，我發現研發人員的特色，在於他們很有想法，喜歡研究、喜歡了解事情，也正因為如此，對於企業的整體營運與架構他們是非常感興趣的。儘管這些研發人員本身非常喜歡發表意見，然而在企業的結構下他們卻少有機會能夠表達看法。這些研發人員擁有足夠專業知識與技術能力，而且都具備高學歷，因此透過適當的會議讓經營團隊與這些研發人員有良好的意見溝通與交流，讓上層想法與下層的建議能夠完全傳達，不僅非常重要，也可從這些研發人員身上獲得更多有益公司發展的建言。這些研發人員非常期待能多一些企業經營的參與感，因此泰鋒設立良好的會議機制，透過這樣的平台，讓研發人員可以暢所欲言，甚至針對不同的部門提出適當的建議與質詢。因為不同部門間往往因為不了解對方工作性質而產生誤解，若能開門見山，針對不同部門的疑慮提出解答，如此便可以化解許多潛藏的問題。解決每個部門的顧慮之後，員工更能放心地完成他們的工作與本分。如此可讓整個經營團隊同時跨出一步，而非有些部門前進，有些部門停滯不動，有些部門則倒退。經營者常常發現，企業經營上最困難的莫過於如何讓整個經營團隊同時往前跨一步，甚至第二步、乃至於第三步。因此透過這些會議機制，讓大家更有默契、更認同企業理念，而一起向前，這樣的平台可以讓大家質詢與發表意見，增加彼此互信，這也是泰鋒非常注重的事。

黃：您選擇跨入類比IC設計領域，一定看到了產業的機會點。可否分享台灣在類比IC產業的市場發展契機，以及台灣的優勢呢？

姜：由於泰鋒是新成立的IC設計公司，因此初期我也持續觀察整體類比市場的發展狀況。根據2006年的資料顯示，台灣目前佔類比IC設計的市場比重僅約5～6％，可以想見未來能開發的空間非常寬廣。

台灣若與歐、美、日等市場相較，最大優勢在於成本。因為歐美日地區不論工廠租金或員工薪資都約為台灣的兩倍之多，而其稅率也高於台灣多倍，因此僅人事、稅金、租金等成本差距就很大，歐美市場儘管擁有厚實技術基礎，然而也確實能感受到來自台灣的優勢競爭壓力。特別台灣除了是IC設計重鎮之外，又身為全球晶圓製造龍頭，這些歐美大廠往往需要將設計好的晶片委由台灣的台積電、聯電等代工廠商生產，且最大銷售的市場又多半在台灣、中國大陸等亞洲地區，因此台灣在這方面的優勢無人能及。

近年來儘管中國大陸、韓國等國家陸續在半導體產業崛起，只不過中國大陸由於侵權問題嚴重，因此歐、美、日廠商在技術移轉上，相較之下多會選擇以台灣廠商為主。中國大陸除了侵權問題之外，員工忠誠度不夠，洩密問題氾濫等，都使得台灣成為外商眼中的更佳選擇。另外，台灣在產品品質的要求早已達到甚至超越世界標準，中國大陸則多能以價格取勝，產品品質多存在疑慮。而台灣赴中國大陸設廠，除了有效壓低成本之外，台商赴大陸設廠的效率也遠較歐美國家為高。綜合這些條件，都可發現台灣的確擁有得天獨厚的優勢，只要掌握得宜，這都將是非常完美的發展契機。