主持人：網際先鋒副總編輯歐敏銓、科技日報總編輯黃俊義
與會來賓：鼎新電腦第八事業群總經理 林隆潤
          太一信通營運長 馮詠亨
          凌群電腦事務副總經理 黃建興
          精業公司主機週邊事業部處長 張冠群
          美商甲骨文產品經理 陳朝智
 　       資策會MIC產業分析師 周樹林

e-Business 或「企業電子化」，近來雖然討論熱烈，但真要做起來卻是工程浩大。我們看到的最大困難在於「整合」，這不僅有內、外部技術的整合問題，更牽涉到人文管理與產業環境的問題。在本期的企劃中，即以「整合任務」為題，除了從產業分析、專論文章、市場報導及問卷調查等面向一探e化整合之現況外，在本刊定期舉辦的「網際產業座談會中」，邀請了六位業界領袖人物共聚一堂，進行專業意見的充分溝通，共同評估檢討此一新市場的機會與挑戰。以下為您紀錄報導精彩對談內容：

時代新趨勢－企業電子化

問：目前企業電子化的討論熱絡，何謂電子化，與過去的資訊化有何不同？它與網際網路是否有必然的關聯性？其市場的需求是否已明顯浮現？其市場趨力為何？

鼎新電腦第八事業群總經理林隆潤：目前企業電子化才略具芻形，還屬於一個開端的市場。以供應面來看市場的驅動力，企業電子化主要是來自國際大廠的要求，而在台灣不能忽視的另一個因素則是「政府做多」，也就是說政府用補助的方案來全力推動，而企業有拿到政府計畫的就去作，所以我國企業ｅ化的情況，政府是有很大的影響力。談到企業ｅ化整合，從企業與解決方案供應商的角度來看，並不一樣，不同的供應商強調的重點也不同。其實，企業的核心業務在哪裏，才是決定e化的關鍵，要視產業特性來決定e化整合的步驟。

資策會 MIC 產業分析師周樹林：除了「國際大廠要求」與「政府做多」兩項趨動力外，我想補充一點，即是IT重要性的改變。過去企業認為 IT 只是成本，能省則省，但現在已漸漸視它為不可或缺的競爭力條件，體認到未來若是沒有 IT 就沒有 business，這會迫使企業加速資訊化的腳步。也因為如此，現在雖然有許多公司在裁員，但很少看到 IT 人員被裁，且預估 IT 人才需求仍缺25% 左右。其實技術發展的速度太快，目前企業與資訊界的 IT 能力，事實上是有一個 gap ，而且正不斷在拉大，要拉近兩者的距離，達成e化的目標，就得尋求技術廠商的協助。

太一信通營運長馮詠亨：其實我們在IT業界都已經有很久了，但企業與資訊界的gap始終是存在的。我們也感受到一些企業確實主動尋求利用資訊系統來提升經營效益，在實際的推行過後，有些案例也看到了明顯的成效，如大幅縮短了作業流程時間、降低庫存等等。

關於e化的觀念與作法，很多只繞著“Door to Door”的層次打轉，無法解決企業與企業之間真正需要的資訊交流問題，我們認為應該要能做到“Server to Server”或“Peer to Peer”的層次，也就是電子化的聯結不只是加快傳輸速度，而且能從內部流程的改善來帶來實質的商業利益，這就牽涉到許多的整合議題。我們認為門檻最低、見效最快的整合方式是採作業流程的整合，只需要求部份資料的一致，使用的系統也會比較具有彈性。

企業電子化整合是技術或景氣？

問：企業電子化之系統開發、整合，您認為較大的困難為何？是技術、景氣、企業文化或是整體產業資訊化程度？

凌群電腦業務副總經理黃建興：現在因企業文化而影響ｅ化推行的程度已經是愈來愈小，因為產業結構不斷的改變，新的競爭不斷產生，不能適應變遷的公司大多被淘汰掉了。另一個因素是「景氣」，景氣好時，需求會被刺激出來，但當景氣下挫時，投資的腳步會變得比較緩慢，而這也是目前環境的阻力。不過在我看來，最大的阻力還是「技術」，因為現在沒有任何一個企業的資訊環境中只使用一種產品，而且還會更多樣化。如何把這麼多的資訊產品跟企業整合在一起，產生自己的優勢、在特殊的地方獲利，是最困難的地方。因此沒有一家廠商能什麼都懂，廠商之間的整合也是必然的趨勢。

問：當企業對網際網路的應用日趨深化，企業前、後台系統，甚至與其他企業系統的整合已勢在必行，您認為企業應採逐步移除舊系統的方式，以時間來換取整體的成效，或是畢其功於一役？而企業應以何種態度、方式來面對，才能達成電子化的預期效益？

精業公司主機週邊事業部處長張冠群：事實上 IT 是公司的命脈、是經營的根本，所以在企業ｅ化過程，企業必須要知道自己的需求，要有一個很完整的計畫，新舊系統並行會有陣痛，但更不該一下子就把舊的系統丟掉，因為這是一個非常危險的事情。

美商甲骨文產品經理陳朝智： 今日企業在IT 上的投資成本是相當大的，如何將預算花在刀口上非常重要。我們常發現 IT 的預算裏，很多部份是投在與企業競爭優勢無關的，例如公司的人事系統、財會計系統等，而企業不會因為人事作業資訊化之後，就增加企業的競爭優勢，而人事

資源與財會計系統又是公司必須要有的，當這部份投下太多的成本時，真正剩下可以創造企業優勢的IT 投資就非常少了。因此個人認為，既然這些部分與公司核心競爭優勢沒有太大的關係，就沒有必要在這個部分買最棒的solution，我們可以利用「套裝產品」來有效降低 IT 的成本，而將主要的預算用在讓公司更有競爭優勢的部份。

林隆潤：以我們輔導上線的B計畫為例，產業供應鏈的連結已是大勢所趨，不參與的企業將會遭到淘汰，尷尬的是，成效如何還不能確定，但技術、標準卻一換再換，讓人無所適從。目前專案已進行了三分之二，各中心廠與衛星廠之間大多已建立起一套資料交換標準，但最近就因RossetaNet標準受到重視，整套系統可能因此重來一遍，這會是相當大的一項工程。

對於企業的e化也是一樣，由於新的技術與需求不斷地出現，如何能減少日後系統重整的人力、成本，是很重要的考量。因此我認為是系統的導入可以用「彈性化的套裝」為基礎，進行「局部的客製化」，因為全部客製化怕來不及、所費不貲，全面套裝化又沒有自己的特色。這應該是未來的趨勢。

問：當企業客戶要求具備開放性、延展性及整合性的系統架構時，對於提供解決的資訊廠商而言，同樣是一大挑戰。廠商是否應從軟、應體、顧問服務等一手包辦，朝向專業分工來調整，但仍能以單一窗口來提供服務？

周樹林：企業在ｅ化時應回歸基本面，到底企業ｅ化是要解決什麼樣的問題，怎樣的流程才能讓企業獲得最大的效益，接下來才去談解決問題的方法，是要自己做、還是委託別人來做。不管從企業的專長來看，或是從市場的角度來看，專業分工會是未來不得不走的方向。也就是說「垂直分工、水平整合」的趨勢會更加明顯。

人與技術整合決定企業電子化

問：企業流程的最佳化是電子化的目標，但流程的改變往往也是企業管理的一大困難。在人與技術的整合問題上，應該是人配合技術流程改變，還是技術來為人適性化定製呢？

黃建興：在企業流程電子化方面，我們有兩項弱點，一是沒有共識；二是沒有信心。在第一點上我們的企業通常要求製定符合本身需求的作業流程，因此在資料互通上，常會發生企業之間沒有共識，每家廠商都有自己的一套作法。能不能把個別的優點整合成國家的標準，甚至把這個標準變成國內的優勢，是一個值得深思的問題。在全球上，我們的OEM是頂尖的，大部分的代工都在我們這裏，若能整合這些OEM的作業流程轉變成國內的優勢，進而可以推廣至大陸市場，產生舉足輕重的影響力，不過對於這樣的遠景，即使我們有能力，卻「沒有信心」，這也是我們的弱點。

談到 e-business ，這是兩造之間的關係，在產業界來說我們是資訊業，愈強調e對我們愈有利，但是business是誰呢？這些年來資訊業創造了無數的名詞，若你仔細觀察就可以發現，新名詞出現的時間愈短，往往代表了資訊業的不景氣，而當名詞不再出現時，就表示到了經濟蕭條的時候了。其實一些技術或模式的名詞有它的重要意義，是要來解決一些問題的。

但business才是重點，所以我還是要強調 business 的資訊化過程不是虛擬的、不是突然有一天這個問題變的很重要，其主因是科技的轉變、材料的轉變及成本結構的轉變，產生了使用的轉變。事實上，結構上的問題是隨著很多的需求、供給在改變的，而企業 e 化衍生出來的許多名詞有那麼大的差異嗎？實際上還是在處理這些基礎的問題。

至於說到單一窗口的現象，很難用人應該配合技術，還是技術配合人來區分，這之間原本就是互動的，不可能是單方面的影響。舉例來說，企業使用一些軟體，當軟體帶來實質效益的時候，企業就會要求本身習慣的改變，這是因為企業要競爭。所以，所有的問題還是要回到企業要活下去的本質、企業要競爭、企業要用便宜的東西來競爭。如果資訊業的產品不夠便宜，企業就不用你的產品，或是你的產品所提升的競爭力不足它的價值，企業主也不會買你的產品。

總體說來，我認為兩者是一種互動的關係、一種拉力，當你的產品足以引導整個企業的改變、提升他的競爭力時，企業自然而然就會要求它的人員妥協在這些技術上，也就是說，當這個標準帶來的好處超過標準帶來的壞處時，企業自然會往那個方向走。總之，企業最後還是要回到最原始的問題， IT 已經不是單獨存在的東西，它真正的目的是支持企業產生競爭力。

企業達到電子化的方法

問：企業如何與資訊廠商窗口配合，來達到理想的電子化目標？

陳朝智：以摩根斯坦利對 CIO 的調查來看，企業為達到電子化的目的，用套裝產品、客製化及自行開發的比例會如何？調查顯示有75 ％ 的企業會採套裝化，且比例有往上提高的趨勢，而客製化會減少。其主要的原因是除了萬不得已的話，否則盡量不要客製化，除非它真正跟你的核心競爭有相當的關係，因為客製化後續會衍生出更大的成本。

還有一個現象則是Service Provider與顧問業者之間的消長現象。過去企業會先想到找顧問公司來協助流程改造的規劃，但由於技術層次已愈來愈複雜，顧問公司已難以掌握，因此必須尋求Service Provider來共同接專案，提供工具者如果能在企業流程顧問諮詢的部份再加強的話，甚至可以主導專案的進行，不用再看顧問公司的臉色。我們公司最近就挖了不少顧問業的人過來，而HP前一陣子甚至想買下前五大顧問公司之一，雖然沒有成功，但企圖心很明顯。

林隆潤：企業大都經歷過買硬體送軟體的時期，慢慢就走到買軟體帶硬體送服務、顧問等，以一個軟體公司來說，未來「服務」才是你的價值，要靠你的服務來帶軟體與硬體的銷售，而不能只想靠版權來賺錢，例如ASP一成熟，版權的價值恐怕就會變的很低。

張冠群：國內的企業往往覺得實體的東西才有價值，若要要求付出高昂的顧問服務費給外面的公司，企業主會質疑IT部門成立的意義，其實資訊業的服務是很難量化的，但要教育企業主更清楚，不能單以價格來看待服務，若是一家成立一年的公司，他的經驗絕對沒有辦法比成立五年或十年的公司來的高，因為經驗是累積的。但若以價格來做衡量，新公司反而容易獲得青睞，這對老資格的公司可以說相當無奈。

企業電子化核心競爭力的策略

問：最後一個問題想談談，台灣要發揮什麼樣的策略來達到核心的競爭力的問題，如何運用網際網路來達到業務全球化、組織虛擬化、資訊透明化的目標？

周樹林：我們應當要做的是，企業間要聯合起來去談一個標準，在過去大家都是各說各話，各做各的，企業需要的絕對不只是單一的 solution ，因此我們要做的是有計畫的去攻下大陸這塊市場，而不是各別地進入大陸市場。

林隆潤：現在的問題是，企業方的需求面已經體系化了，供應面是否也要體系化？從詢價、報價到付錢，要全流程，體系化的效應才會起來，第二個要延伸到體系後端，因為開花結果是在尾端，現在政府則是補前端的大企業，但成敗是要看這力道會不會貫到末端，也就是中小企業的數位落差會不會因為這樣而被拉起來。如果供應面也能體系化，彼此之間的牟合能力建立起來，那要進軍大陸跟別人競爭，才會更有力量。台灣的習性上比較難自然發生，政府著力在需求力，應促成供應面上的環境與助力。而在制度化中保有我們的靈活彈性，是拿捏的重點。

黃建興：這一點我很認同，現在台灣的資訊環境已經比以前好，這是因為已有一群人經過不斷的嘗試錯誤，並進行融合之後，秩序開始出來，若是能夠加上政府的引導，會在時間上更縮短，更能提升競爭力。

新經濟要有新思維

問：網際網路一直被稱做是新經濟的核心，我們應當用什麼新思維來因應新經濟的現象？現在經濟衰退，企業是否要有新思維，才能迎頭趕上？

林隆潤：關於在這個問題上，我倒是有不同的看法，其實在新思維的部份，我覺得我們台灣的風氣與習慣，反而是跟的太快。跟著喊的人有很多，去落實反而沒有多少，因此在新思維上並沒有發生不跟的情形，而是跟的太快，沒有真正去深思、落實。今天我們很容易著力在一個泡沫面上再往上去談，而充斥太多浮面性的論點，缺乏實際上去做、去應證的人，或是說去落實的人很少有機會出來談。

歐敏銓：媒體的角色上，我們有必要報導新資訊、啟迪新思維，但本刊也同時強調給讀者務實可用的資訊，現在更常把談過的議題再拿出來重新檢視。透過每一次的網際產業座談會，凝聚了多位專家的共識，或是提供了不同面向的思考點，我想，都是很有意義的事。