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[評析]製造業服務化的省思
 

【CTIMES/SmartAuto 報導】   2012年12月18日 星期二

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製造業服務化是一個大家談了很久的題目,也是政府當前產業發展策略的一個方向。它的意義是從製造的基礎出發,創造高附加價值的服務。但是,製造真能加值服務嗎?發展途徑又是什麼?這是本文要探討的兩個問題。

我們必須區分產品製造與代工製造,產品製造能服務加值,但是代工製造不能服務加值。在全球產業的範疇談製造,一般是指產品製造,而服務加值的途徑有五。

第一,在產品內部增加監控與通訊的功能,以提供更好的維修與其他衍生的售後服務,例如,工具機與電梯的遠端監控診斷模組,除了提升設備智能外,還可因此產生持續的服務營收。

第二,對客戶提供產品採購上的技術顧問、資金融通、周邊商品配套、以及第三方設備的一體維修安排,例如,鐵路機車頭、大型電腦與大型資訊軟體都能包裝成一站購足 (one shop, single stop) 的服務。

第三,對客戶的特殊任務需求,以本企業的產品為核心,進行系統整合服務,例如,自動倉儲系統、工廠自動控制、電子商務系統的附加價值來自軟硬體整合、專案管理。

第四,對本企業產品通路中的代理商或營銷門店提供支援,經由通路服務品質,提升產品在市場的價值。

第五條途徑則以iPod與電子書閱讀器為代表,但是產品在整體商業生態系統的地位已經降低。

代工製造實不能奢盼加值服務

另外還有一類的企業功能服務可通稱為外包服務。這類服務通常是發生在一種微妙的供需情況,委託方並不將某項服務視為企業的核心競爭力,而受託方在技術、流程或系統上卻正好有能力高效滿足這項非核心功能的要求。服務提供者的競爭力有賴持續深化其能力、以及規模經濟或範圍經濟的優勢。

服務提供者若是附屬在某家大企業之內,其他企業基於對競爭的顧慮自然有所排斥,規模經濟與範圍經濟將很難聚積,因此外包服務的提供者通常是獨立自主的企業,但是在產業結構上,委託方絕難容許這項服務的供給市場發展成獨佔或寡佔。台灣的代工製造基本上是屬於外包服務,而標竿企業非台積電公司莫屬。

代工製造實不能奢盼加值服務,代工製造的業務是要受到代工契約的嚴格管制,不符契約要求的表現會有處罰,而超標的績效還未聽聞有額外的獎賞。代工製造所增加的服務通常是邊緣服務,僅能獲取工錢或是僅能據以鞏固下一回的生意。專業代工製造並沒有很高的服務加值空間,從代工製造升級到代工設計是否能有所改變?

其實,代工設計與代工製造有同樣的命運。在大多數情況,代工設計是獲取代工製造生意的前置工作,而沒有分離的營收。在更令人無奈的契約規範之下,設計工作所產生的創新發明往往是歸屬於委託方,創意的果實遂成為代工者命運的痂鎖。

沒錯,代工製造、代工設計(ODM)、樣品設計、以至於產品代工(OBM)的附加價值是漸增的,但是服務加值的空間受到嚴格壓縮,不利施展服務創意。製造必須先走到自主產品的地步,才能海闊天空暢想服務創新與加值。

從企業長期發展的觀點,代工製造僅能當作過渡階段,不宜久留,發展的方向之一是深化技術,以成為技術公司為目標,之二是發展自主產品,以奠定加值服務的基礎。專業代工本身並非可學習的典範,將台積電公司當作專業代工的模範是一種誤解。

台積電公司的榜樣不在「專業代工」的商業模式,而是在技術深耕與靈活的產能資本運籌,以及近來的設計智財與製程平台。若專業代工是一種典範,則經過十餘年的大量模仿,早應有多家令人稱羨的專業代工企業。

及早脫離代工生產模式

回到本文的第二個問題,代工製造服務化的途徑首先應是及早脫離代工生產模式,力求能自主製造產品(或關鍵元件)、發展技術或建構某種平台。自主是基本要求,唯有經由自主,才能建立與市場的聯繫,進而了解顧客的服務需求。

第二個要求是在供應與通路網的組建上有所突破。建立馳名品牌是件大事情,不是一時可達成,與代工委託者的競爭衝突也不可不察,權宜之計,在眾多供應鏈或通路之中開拓部分管道,善用產業競合經濟,發展市場力(即利潤要求力),應是服務化的第二個關鍵。

其次,製造往往是生產效率導向,而服務是以消費者為關切的焦點,生產與消費截然不同,能體察而不止於觀察或預測顧客需求是製造服務化的第三個關鍵。因此,製造業服務化的行動應有三個方針:是否有助於脫離代工生產,是否有助於運籌供應鏈競合提高市場力,是否有助於連接顧客或市場需求。

(作者為台灣大學工業工程所周雍強教授,目前周教授正在進行此主題的研究,並擬出一份問卷調查,若您對此主題有興趣,並願意提供寶貴的意見,請按此填寫

關鍵字: 製造業服務化  代工  供應鏈 
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