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「共好」策略下的成功契机
生态系新商模

【作者: 季平】2021年10月27日 星期三

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安永咨询服务股份有限公司(EY)一项针对400多位董事级以上经理人调查指出,约67%的受访者认为,未来五年内,生态系带来的收入将占整体营收的10%,生态系俨然成为「团队」新战略思维。


生态系创造无限潜力与可能性

「一个人走得快,一群人走得远。」说的是团队协作可以创造永续价值,也很好地诠释了詹姆斯?摩尔(James F. Moore)的商业生态系(Business Ecosystem)概念。他认为,企业要定义自己为横跨多种产业的生态系成员之一,在一个目标明确的生态系统内,为共同目标贡献一己之力,互利共生。不仅数位平台业者亚马逊(Amazon)、苹果(Apple)、YouTube或电商业者阿里巴巴、MOMO,共享经济业者Uber、Airbnb,制造业电子领头羊如台积电、鸿海也都陆续加入生态系布局,创造新的团队价值、产品或服务。


「不拥抱生态系的公司将有落后竞争对手的风险。」安永总经理张腾龙指出,生态系(Ecosystem)的定义是:两个或两个以上实体(成员)之间有目的的商业安排,以便为共同客户创造和分享价值,所以是partnership的合伙平台。每个生态系都有参与者,至少有一名成员作为参与者中的策划者,而生态系中的所有成员,无论是策划者还是参与者都能在其中展现品牌价值。



图一 : 安永咨询服务股份有限公司总经理张腾龙。 (source:安永)
图一 : 安永咨询服务股份有限公司总经理张腾龙。 (source:安永)

在瞬息万变的商业环境中,企业能透过与其他企业合作、整合和共用资源来创造新产品和服务,加快上市速度,「生态系参与者集体创造的价值比单独创造的价值更多,不仅为客户创造更多价值,也推动更好的商业成果并提升满意度。」


有一派论点认为,企业本身拥有用户,发展生态系相对容易,如亚马逊、苹果、小米、脸书等,容易挟软硬体及用户优势登高一呼,打造跨领域的超级生态系。除了新创企业,不乏龙头电子厂看好生态系商业模式,打造供应链模式之外的生态系。


跳脱供应链模式 电子龙头布局生态系

台积电是最早创立半导体生态系的业者,2008年打造半导体生态系开放创新平台(Open Innovation Platform;OIP)涵盖关键积体电路设计范畴,透过TSMC-Online连结跨领域生态系统,生态系中的伙伴如云端伙伴、矽智财伙伴等在OIP技术架构下沟通协作,达到缩短设计及量产时程的目的,让产品或服务快速问世,也缩短获利时程。十余年的累积,秉持资源共享、互利共生概念,OIP平台整合不同业者IP,自己也贡献许多技术,成功打造堪称全球最大的晶片验证矽智财(IP)及元件资料库。


张腾龙认为,数位产业或数位转型业者本身已经互相合作,如Google或Apple建立平台或生态系,可以仰赖技术面合作,开发新工具,或透过合并、购并、结盟等方式彼此壮大,软体衔接也比较容易。


台湾的半导体供应链也可以成立生态系,比方台积电OIP把本身的技术与know-how放在平台共享,甚至协助其他业者发展更新的产品。台积电要维持半导体龙头地位,必须继续优化技术,要看得更长远,必须扶持新兴业者成长,即便短期对现行业务有影响,也乐见调整后持续成长的长远利益,「透过平台分享资源与技术,最终目的是服务终端客户,也可以协助或壮大小型IC设计业者,扶持其他业者,将整体的产业利益放在前面,这也是生态系的做法之一,有助半导体业的永续发展。」


生态系性质与供应链不同,供应链中有主导的品牌OEM做较多的决策,最终产出的产品或服务价值会并入OEM品牌,而生态系跟传统供应链相异之处是,参与者本身都有品牌跟价值的存在,在共用平台上分享资源、技术等,大家都有机会发光发亮,不会只看到主要品牌而看不到其他供应链中的业者。在供应链中,供应商虽然协助创造最终价值,有其重要性,但供应商本身不是品牌的一部分,对所创造出来的价值而言不是那么重要,然而,在生态系模式中,每个参与者的品牌都能展现在客户认知的价值中。



图二 : 台积电打造半导体生态系开放创新平台OIP。 (source:TSMC)
图二 : 台积电打造半导体生态系开放创新平台OIP。 (source:TSMC)

在供应链中,OEM或购买公司具有控制权,不是透过拥有供应商,而是透过确定供应的内容和成本,而生态系统往往是相对模组化的,但是成立生态系不必然要建立新的品牌。


以Uber Eats为例,周边业者与消费者使用Uber Eats平台与技术,参与业者都有自己的品牌,但可以透过Uber Eats生态系成长,让店家本身的品牌在平台中发光发亮,增加营收,提升品牌价值,而Uber Eats则是号召合作伙伴到生态系一同发展,扩大利益。 「尽管生态系的关键在于推动成员品牌的集体价值,但参与者各自的品牌也很重要,因此,生态系中的所有品牌都要存在于价值主张中。」


加入或不加入?两难!

除了台积电OIP生态系,鸿海挟丰富的集团资源及电子业经验,与裕隆及台湾硬体零件、软体互联网等公司合作,组成MIH联盟 (MIH Open EV Alliance),在极短时间内完成电动车生态系的布局,誓言打造「电动车界的安卓系统」。 MIH联盟兼具电动车规格开发、技术交流等功能,除鸿海、裕隆外,也吸引三星、微软、德仪等大厂加入,全球逾1800家厂商加入该联盟。


从商业面考量,加入鸿海主导的MIH生态系开放平台对许多台湾中小企业或电子厂来说是「站在巨人肩膀看世界」很好的契机,也是切入或深化车用市场的好机会,但有业者担心,MIH成功发展后可能成为竞争对手,是利是弊很难说;有零组件供应业者忧心,虽然生态系中的协力伙伴订有严谨的保密条约,但技术与资讯仍可能外流;也有业者担心供应链中的上下游成本、费用分摊及利润分配问题。


对此,张腾龙坦言,多数企业可能利用生态系商模来推动创新及创造客户价值,但要成功并不容易,因为企业文化、复杂性、合约细节的考量都对生态系构成重大挑战,不能解决以上问题便无法与其他企业有效合作,也可能无法满足客户和市场需求,尤其许多企业试图将参与者视为供应商,这种想法对于新创企业来说尤其具有破坏性,「生态系的关系并不是供应商关系,管理生态系参与和协调的工作必须以不同模式运行,必须满足管理、治理、进入市场多方协调、广告和商业法规、绩效衡量等需求。」


过去的企业发展多半环绕在建构、购买、合作伙伴等三项决策中,张腾龙指出,变革的步伐以及对创新的需求变快,企业越来越难以建购的方式来跟上竞争对手,建构需要时间,购买需要资本。多数企业现有架构无法有效与其他企业成为合作伙伴,精通「建构」的企业通常拥有成熟的研发和创新能量,可以扩展新产品;精通「购买」的企业通常拥有成熟的公司发展和并购功能,以识别和整合新的并购个体,但少有企业拥有成熟的生态系功能,这些都是企业打造生态系可能面临的困难,所以生态系不容易成功。



图三 : MIH联盟在极短时间内完成电动车生态系的布局,誓言打造「电动车界的安卓系统」。(source:MIH官网)
图三 : MIH联盟在极短时间内完成电动车生态系的布局,誓言打造「电动车界的安卓系统」。(source:MIH官网)

打造成功生态系 掌握四关键

安永研究,68%的企业领导者认为,建立生态系和透过合作关系是公司有效利用新兴科技来成长的唯一途径,这些合作将使企业能够为客户创造更多价值。为促使生态系合作的各方能受惠,张腾龙建议企业必须专注于四个关键原则:


1.以人为中心的方法

打造成功生态系最重要的是采用以人为中心的方法来应对公司内部和客户的挑战。传统上,当公司遇到挑战或新的客户需求时往往会利用内部资源来解决问题。然而,在数位时代,这种方法不太可行,因为产品和服务越来越相互关联,企业可能无法有效及具成本效益地取得所有技术需求,但是透过生态系,企业可以取得各种技术解决方案、能力和想法,以具有成本效益的方式推动价值创造,最终实现转型。


2.合作、包容的文化

「自己做」的态度在商界盛行几十年,但如果想要持续创新,企业必须摆脱这种单打独斗的心态,才能与其他企业密切合作。没有一家企业能够无所不知,特别在数位技术方面,与同行合作有助补足自身能力之不足。


张腾龙指出,参加生态系让企业有机会运用「别人的」技术跟资源,反过来也要分享「自己的」技术与资源,很多企业有「留一手」的习惯,加入生态系必须抛弃旧思维与做法,否则走不长远。生态系是以合作为出发,所有的沟通、设计、执行都要能保障生态系中的所有成员。台湾很多传产都是单打独斗,比较缺乏部门合作经验,可能必须成立新兴单位担任生态系及公司内部跨部门的桥梁。


生态系合作伙伴必须在企业文化、工作方式上保持一致,以实现有效合作,领导层必须与生态系中的所有相关者有效互动,同时在全公司实施培训和激励措施,人力资源主管应优先考虑以生态系为中心的心态招募应聘者,协助培养合作文化。


3.启动和扩大策略

与其他企业(尤其是新创公司)合作要持开放态度。新创公司通常会冒险进入某行业,因为拥有最先进技术,其他合作伙伴可能很难将既有技术整合到他们的业务中,但是与新创公司合作,企业可以轻松利用新兴技术,让可靠的参与者加入生态系。例如Walmart正与新创企业密切合作,开发以零售为重点的下一代解决方案公司,如人工智慧(AI)和虚拟实境,这类合作有助新创企业利用Walmart资源,Walmart则可以加速扩大事业版图,创造双赢。


4.稳健的合约和内部流程

希望创造生态系伙伴关系的企业应重视智慧财产权(IP)、合约和流程方面的条款和条件。生态系合作要成功,企业必须受合约约束,包括共用IP、广告、分销、客户支援、数据处理和人员等细节。除了与合作伙伴达成良好的商业协定外,企业还必须建立正确的内部流程来监控和支援生态系。生态系的合作伙伴必须清楚知道各方应对此负责,若合作不能按计划进行时可避免争议。


加入生态系前先评估企业文化与能量

张腾龙强调,生态系要成功一定是win-win-win,而不是win-lose,所以合约订定很重要,生态系也考验人性,参与者必须屏除私心才可能成功,未来大环境更成熟,主管机关法令规范更完整,生态系发展也会更健全。 「还有很多可以尝试而且具有潜力的生态系型态,不同产业跨平台合作可能擦出更多火花与新商机,透过不同产品与服务的整合,也可以成立新的生态系或模式。」


从另一个角度观察,台湾中小企业林立,但没有太多企业可以像台积电、鸿海等拥有丰沛资源,反而有参加生态系的诱因,尤其不少中小企业面临如二代接班、技术断层等挑战,生态系可以传承企业文化或光大自己。面对快速变化的市场与消费者需求,单靠一家中小企业的资源,失败风险很大,加入生态系不用投入相对大的成本及资源,不至于尝试失败就一无所有,还可以从中找到新的合作机会与生存机制,其中又以互补为前提的合作成功率较高。


生态系是可能成功的商业模式,也有很多试错成本。张腾龙建议,投入生态系之前要先衡量企业本身的文化与能量,并且思考希望从生态系中得到何种精进,需要哪些人力与能量,完整评估才可能提高成功机率。


*刊头图(source: pexels-kindel-media)


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