本刊總編輯黃俊義：台灣的高科技產業分成兩大部分，其一為電子產業；其二則是網路產業，所以，本社也就此二類分別在1991年以及1994年出版「零組件」與「光碟月刊」，後來，因應網路的興起，針對網際八大產業，我們在1999年將「光碟月刊」改名成現在的「網際先鋒」，她的屬性不像市面一般做泛泛之談的雜誌，也是國內第一本專業的網際產業雜誌。不過，就我的觀察，網際產業還是處在不成熟的階段，不過未來相當看好。

台灣電訊總經理周鐘麒：比較電子產業的成熟，網際產業還在游泳中，太多公司都投入這個產業，結果不少是飛蛾撲火。不過經濟復甦絕對會回來，兩年前Nasdaq才一千多點，有兩千點就算不錯了，去年漲到五千點就太誇張了，所以還是要回到基本面，這麼多公司撐不住，就是因為市場供過於求，像Foundry、冠遠等公司，以後會出現互相收購的局面。

黃：最近的購併可以說是蔚為風氣，聽說台灣電訊早前也購併了大眾網路；另外，剛剛看到你們的名片上出現電訊盈科PCCW，可以多了解你們跟電訊盈科以及香港電訊之間的關係嗎？

周：台灣電訊成立於1989年11月，是國內第一家加值網路服務公司。隨著台灣電信市場自由化的腳步逐漸加快，加上法令對外商在台灣電信市場的投資限額放寬，所以1999年3月香港電訊收購大眾網路公司，並在同年的6月，香港電訊加碼投資台灣電訊並取得經營管理權。而在2000年8月，香港電訊被李澤凱買下，改名為電訊盈科，所以香港電訊已經進入歷史名人堂了。

固網市場成熟期　總值五千億

黃：我跟台灣電訊的淵源也算有一些年日，台灣電訊成立時，是由國民黨投資的，當時台灣電訊的第一個會計系統是向我買，不過後來台灣電訊也經過幾次的轉折，可以說是歷史淵源相當地深。而現在新固網起來，挾持雄厚的資本開台營運，那麼依您看，台灣整體電信市場的營運會如何？而跟香港比較起來，有沒有不同？

周：從我們的預測來看，固網開放，未來台灣的整體固網市場總值應該有五千億，我們可以把香港的市場套到台灣，香港的固網業在1997左右開放，電訊盈科與香港電訊合併的時候，其市場營業額大約是一千四百億台幣，而香港的人口只是台灣的1/3，所以說，台灣的電訊業全面開放，我想五千億是沒有問題。

黃：這五千億大該要等到什麼時候？另外，新固網崛起，中華電信在國內的市佔率勢必會受到影響，就您在業界多年來的經驗，您對中華電信目前的情況又有何解讀？若到時大家都降價求售，那麼對整個市場而言又有怎樣的結果？

周：所謂的五千億是要折扣過去中華電信一家獨大時的暴利，固網開放後，就得削價求售，像現在中華電信就平均降價40%，若要Cover這個部分，那麼中華電信在頻寬這個部分一定要持續每年的成長。所以固網的真正成熟期大約是2003年，到時市場的總值五、六千億是沒問題。

可是在新固網起來後，中華電信的市佔率一定會下降，若要兼顧業務的成長，最怕會演變成惡性削價，搞爛整個市場。所以，我是相當希望可以維持平均的市價，當然這對消費者不公平，不過我的觀點是，中華電信已經在市場呼風喚雨五十年，他在國內帶頭削價是應該的，但是它應該設法把市值帶到國外，唯有靠國外的營收，才能維持兩位數成長。

而現在交通部的做法就是兩極化，因為國庫缺錢，就要中華電信繳錢，中華電信沒錢，唯有負債，不管對中華電信還是經濟效益來說，都不是一件好事。

殺雞用牛刀 投資天價搶進通話服務

黃：既然如此，那你們這些傳統的ISP和新固網業者有沒有聯繫的管道，針對市場的惡性化談談，或是說你們跟新固網有沒有想過如何避免市場惡性削價的出現，以及因應之道？您覺得台灣出現四家固網，會不會太多？

周：現在固網開放，大家都在搶客戶，就算ISP跟固網業講好價錢，走後門的事會發生也不稀奇。所以，最後小ISP或小網路營運商，可能會變成固網的通路，未來可能出現分國鼎立的局面。而中華電信也會結合多年培養的小游擊隊，即通路商對抗固網。

若從宏觀面來看，台灣出現四家固網太多了，其實四百億一下子就燒完，所以不排除在成熟期時也就是2005年，固網會合併的可能。因為固網每年的投資大約一、兩百億，回收也得等四、五年，而現在固網的目標營業額在四、五十億。另外，固網業者因為覆蓋率不足，沒能力提供高難度的服務，只能做一些簡單的長途電話。

不過投資四百億做一些太簡單的通話服務，跟殺雞用牛刀沒兩樣。我個人預測，2004年的整合不僅限於本土四家固網業，在WTO開放後，市場是無國界的，國內固網被國際廠商購併也不一定，四百億對國外廠商來說太少了。當時香港電訊與PCCW合併時，在市場的總值是七仟億。

肥水不流外人田　大陸市場規劃有章法

黃：如果我們的市場是無國界、是擴充的話，在國際廠商搶進台灣市場之時，那麼台灣廠商的立基點是在對岸嗎？如果是大陸的話，那對電訊盈科是否有利基？除了盈科以外，還有那幾家廠商在大陸的市場有優勢？

周：電訊盈科已經漸漸失去這個先機的優勢。在大陸隨地劃個圈等於兩、三個台灣，大陸政府很聰明，在WTO開放前，都先讓國內廠商佈局，當市場都吃得差不多後，才開放給國外業者。這一點對岸比我們做得好，台灣太民主，利益團體多，市場的規劃不盡理想。

黃：如果盈科漸漸失去在大陸的優勢，那麼盈科有沒有核心技術可以突破現有的困境？盈科的優勢又是什麼？不過，依我看，現在想要主導市場是比較難。

周：技術大家都有。盈科現在最大的價值優勢在於管理團隊，整個效率與流程，掌握服務品質，這就是盈科最大的資產。另外，雖說盈科漸漸失去在大陸的利基，不過在兩岸三地的優勢還是存在，若拿大陸12億人口除於大陸的6家固網業者，每家分兩億，也差不多是整個日本或是美國的總市場，這麼大的市場，多少還是可以分到一些。

台灣是個吃不飽、餓不死的市場，現在給四家固網瓜分，市場就更小了。從整個大中華地區來看，重點在於兩岸三地，兩岸三地又以中國大陸為關鍵，不過台灣有錢有人才，還是可以對盈科作一些支援，盈科還是有機會的。

黃：我們曾經聽說台灣電訊過去一直處於虧損的狀態，在周總加入台灣電訊以後，竟然轉虧為盈，我想以現在這個環境來看，各家ISP能賺錢的不多，所以我們相當好奇周總這些年來的策略以及獨到的眼光，而且也可以做為各家ISP借鏡的對象。

周：轉虧為盈是事實，不過賺大錢是沒有。基本上，在中華電信獨佔的時代，想賺錢相當難。我能做到讓他不賠就不錯了。簡單來說，我的方法就是開源節流，在節流方面，就是減少不必要的開支，如刪除不需要用到的電路，再跟中華電信要個好一點的折扣，當時中華電信也是我們的股東之一，比較容易說話。另外，我們有國際電路，母公司電訊盈科可以在國際上支援我們，所以成本降低不少。

所謂的開源就是把業績做好，在我接手前，台灣電訊的年營業不到七億，爾後的一年內，我把年營業額做到十一億，成長接近50%。另外，內部管理效率也相當重要，台灣電訊曾經是黨營公司，內部管理的文化比較封閉，這些都得花不少的精力以及時間克服。接著，我提倡客戶關係管理，了解客戶的背景，才能為客戶規劃服務。

然後我把公司的目標市場定得很清楚，我們專攻企業市場，不過我們也有約50萬的ISP散戶，那是我們放手給別人經營的一部分。最後，維持精簡的300人數也相當重要，與其他兩家曾經招攬700位員工、現在卻裁員的ISP比較，我們還算相當務實。

大陸台商處處商機　固網業者可望不可及

黃：其實到大陸也不見得有獲利，兩岸三地不太好跑。周總曾經在香港電訊高就，目前也是香港電訊盈科的執行副總裁，請談談您在兩地公司的管理文化特點，以及你的管理原則。

周：管理部分可分成兩部分，一個是總公司的要求，一個是我個人的做法。總公司是跨國的香港公司，帶有英國管理手法的色彩，所以總公司的效率、營運、財務控管、對員工的獎懲都相當不錯。不過，我本身受美式教育，因為兩地之間的文化不同，就會出現一些衝突。

我本身的原則就是一切以公司的利益為先，許多條規都有調整的空間，機動性很大。雖然我不是老闆，不過我總覺得是在打點自己的生意，所以創業精神很重要，另外，做領導人要契而不捨，最後就要充分授權，用人不疑，我相當重視團隊，也避免個人主義。

黃：自去年中至今，經濟蕭條一直沒改變，許多業者都深受影響，如今加上固網開台營運，除了散戶市場外，企業客戶也是固網鎖定的對象，在此雙重衝擊之下，台灣電訊多少也會在業務上受到一些影響，可以談談周總的因應之道嗎？而且，最近國內不少廠商紛紛西進大陸佈點，我們也聽說台灣電訊極力拓展兩岸三地的市場，目前進展得如何？您們鎖定的客戶對象又是誰？

周：正因如此，我們現在經營起來還相當辛苦。雖然壓力大了些，不過我們已經把兩岸三地的據點如上海、廣洲及北京等地佈好了。這些都是透過電訊盈科的幫忙，比起其他業者花數千萬到大陸發展，卻空手而歸，我們的經營還不錯。

以大陸來說，我們主要針對到大陸拓展的幾十萬台商為客戶，只要做到20%，我們就已經吃不完，這些都是四家固網業者可望不可及的利基。當然，我們也沒有能力砸大錢投資，所以我們得清楚回收率有多少。

另外一個很有趣的看法是，我們可以說是經營B2B的，對於好的客戶會設法挽留，至於一些逾期不付錢的爛客戶則會跑到固網那裡，而固網業者為了爭取客戶則來者不拒，因此，這些客戶將會是固網的第一波用戶，不過，等到半年後固網就會償到收不到錢的苦頭了。

成本觀念重要 見好就收

黃：那就是說這些客戶可能會四處游走在各個固網與ISP之間，只要他們半年換一個固網，這些客戶還是有三年的生存機會，所以這就是你所說的，固網要到三、四年後才成熟。這讓我想起我們華人有個習性，譬如說美國人賣電腦有所謂的Money Back，而華人買了電腦用不到三個月，就會退貨，換另外一台新的，所以，華人用電腦永遠不用錢。

周：對，就是這樣。然後在企業部分收不到錢，固網就鎖定散戶市場，可是重點在於新固網沒有Last Mile，必須依靠中華電信。

黃：現在很多ISP都認為固網開放，以後買頻寬就不需要依賴中華電信，而且可以多做比較與選擇，你個人認為呢？

周：那只是ISP一廂情願的想法罷了，ISP可以低價跟固網買頻寬，但是買便宜賣也便宜，也就是沒有賺到多少，而且用戶也可以選擇跟固網買，為什麼要讓ISP賺一筆呢？ISP唯一的做法是擴大市場，尤其是在兩岸三地，我們小，一定比固網跑得快。

黃：講起ISP，讓我想起在打價格戰的Seednet，它的市場定位何去何從？我想Seednet是要上市上櫃才會有如此做法，當時把Seednet 賣掉，是Seednet的高峰期，也不會拖到現在。像Kimo當初購併的過程談了四星期，本來是四十幾億，不過到最後，Kimo的股價已經跌成1/3。

周：若我是程嘉君，當我在美國上市失敗後，我就趕快把Seednet賣掉了。我覺得Kimo的做法就很聰明，要是它當初不賣掉，現在恐怕不值一元。Yam現在就找不到人買。在台灣最大沒什麼了不起，網路是無國界的。一個專業的經理人不應有「賣掉」的忌諱，像「資訊人」戰到最後的一兵一卒，結果還是得結束。做領導人要有成本觀念，見好就收嘛！( 整理、攝影：黃寶心 )