各個企業都會有「人」以及一堆的「資料」，這些資料是長期累積下來，可能是書面的一些檔案，或是存在於電腦中；若這些資料無法整理、分析，充其量只不過是一些無用的「經驗」或「資料」。因此知識管理所代表的本意是收集在企業中所有流通的資料，並且將這些資料加以整理、分析成為有用的資訊及企業經驗。

從資料到知識

知識從哪裡來？必須從個人的學習以及組織的能耐中獲得，而要如何來管理知識，其中有一定的程序，例如資訊的收集、傳遞、保管，以及訓練進修等。再進一步想，我們發現知識管理與企業的策略、組織、激勵制度、領導方法、文化以及心態都有密切關係。例如流通業的龍頭7-Eleven，在經過八年的虧損之後，累積了經驗，也就是經營管理上的know-how，也可稱之為經營上的知識；這就是經過各方面資訊的收集，譬如消費者購物動線、消費者行為、市場動態、以及產業本身的各項訊息等，加以管理並於企業內分享，終於贏得便利商店業的龍頭，這也就是將組織知識充分利用所產生的正面效益。由此我們可以了解，若能有效運用這些知識，必能在未來市場的競爭中佔一席之地。想要領先群倫，必先創新求變，訣竅就是善用「知識管理」。

從ERP到知識管理

在進入二十一世紀的今天，為了整合企業資源、面對市場需求的快速變化、實行全球運籌管理、促使競爭力的提昇、接單多樣化以及交期短的重重壓力之下，各企業紛紛相繼導入企業資源規劃系統(ERP)。而ERP是以客戶為導向來整合企業內各個部門的資訊管理系統，再加上現今發達的資訊科技，使ERP系統可以藉由網際網路，來將分布在世界各地的供應商、工廠、配銷中心等的資訊整合起來。由此延伸出許多功能，例如降低產品的庫存量、對市場變化做快速的反應，以及增進供應商、顧客間的聯繫，滿足顧客的需求。

ERP應用軟體之導入，從初期的現況分析、企業需求對應、差異分析、測試環境構築、方案試做、作業流程標準化、模擬測試、使用者訓練、先導測試、正式環境構築、資料轉換、一直到正式作業等，其中包含了許多繁雜的參數設定、產業知識及領域知識(Domain Knowledge)。

經過整理的知識具有以下的優點：

1.增加組織整體知識的存量與價值。

2.應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。

3.促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率。

4.指導組織知識創新的方向。

5.協助組織發展核心技術能力。

6.有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。

7.提升組織個體與整體的知識學習能力。

8.形成有力於知識創新的企業文化與價值觀。

組織知識的創造

很明顯地，知識的創造都是在人與人之間進行的；從數據來自於交易或記錄，進而產生訊息轉換為資訊，再經由個人、團體或是組織產生知識。而知識分為內在與外在：

1. 外顯知識(Explicit knowledge)：指的是可以型式化、制度化、以及透過語言傳遞的知識。企業的外在知識是企業程序、文件和資料庫。

2. 內隱知識(Tacit knowledge)：這是較難以型式化的溝通的知識。而內在的無形知識是洞察力、直覺、經驗與智慧等，但這是不容易發掘地，這些多樣化的無形知識通常是企業擁有最有價值和不可替代的知識，而且也容易因員工離職而失去。

Nonaka & Takeuchi(1995)提出知識的創造是藉由內隱與外顯知識互動所產生的，我們可以藉由其所提出的知識轉換模式瞭解到組織知識的創造是內隱和外顯知識持續互動產生的結果，而其理論模式。其中有四種轉換的模式：

1. 共同化：由內隱轉換到內隱的知識，是藉由個人的經驗分享而達到創造出內隱知識的過程。

2. 外化：由內隱轉換到外顯的知識，是內隱知識運用「隱喻、類比、觀念、假設或模式」將內隱知識充分表達出來。

3. 結合：由外顯轉換到外顯的知識，將外顯知識的觀念加以系統化而形成知識體系的過程。

4. 內化：由外顯轉換到內隱的知識，當經驗由共同化、外化和結合後，內化到個人的內隱知識時，就會成為有價值的知識資產。

知識管理的目標是建立一個知識交流的整合環境，以聯繫整個企業內部所有員工的知識，並發展出創新的知識。Ovum公司提出一知識交換的聯繫環境，如(圖一)，從圖中可以瞭解到內隱知識可經由合作的過程，將個人的內隱知識轉換成組織的外顯知識，再經由組織的外顯知識之中發掘內隱的知識，使得組織知識產生出個人的知識，其中的過程包含了四個項目：

《圖一　知識交換整合架構圖》

1.分享(Sharing)：將個人所持有的內隱知識與他人分享；

2.獲取(Capture)：經由內隱知識的分享中擷取出精華成為組織中的外顯知識；

3.分類(Classification)：藉由確實的分類儲存將所獲取的知識存放在所有員工皆唾手可得的地方，例如建置企業網站；

4.瞭解(Understanding)：經由確實的瞭解，才能發現出外顯知識所代表的意義，再依此引申出其他創新的知識與他人分享；

如此不斷的循環也就代表了組織(外顯)與個人(內隱)持續的互動，使整個企業之間知識的交流活絡起來，如此才有機會創造出對整個組織有益的核心知識。

知識經濟快速成形

就拿近年來大發利市的軟體業作為例子，這種型態的企業賣的商品式點子(idea)，也就是轉換成電腦符號的智慧財產，它是以知識為基礎的新式工業，但就算是屬於傳統的製造業也紛紛推出智慧型產品，來和競爭對手做區隔；例如自動化豆漿機，或是能夠感應主人習慣並加以配合的汽車。由於這種轉變與壓力，使得知識對企業而言更加的重要。這些企業的專利、智慧財產、know-how、專業知識、創新等，都是屬於無形的資產，而這些資產都是以知識為基石；因此可以了解到在這瞬息萬變的現代社會，與高度競爭的全球經濟體系中，如何有效率地對知識進行管理是當前的重要課題(圖二)。

《圖二　智慧Wisdom－顧問最終的貢獻》

邁向二十一世紀的今天，我們正從工業時代朝向新經濟時代前進，新科技不斷的推陳出新，使得各個產業面臨前所未有的壓力，無法創新的企業日益蕭條，而新興的產業則如日中天，為何累積多年經驗的企業會有如此的頹勢呢？我們也可以藉由1998年全球十大企業中的微軟、可口可樂、默克、輝瑞等公司看出，他們均有知識管理的專長或能力，從這之中不難看出知識經濟所產生的影響力。

知識管理市場前景可期

現今軟體業界的龍頭微軟(Microsoft)總裁比爾蓋茲(Bill Gates)也於1999年的著作中提出，數位神經系統(DNS；Digital Nervous System)的一個關鍵，就是要聯繫企業的三大功能：知識管理(Knowledge Management)、企業經營(Business Operation)、電子商務(Electronic Commerce)，以造就明日高效能的企業。這就是要透過建置的數位神經系統來管理企業知識的流動，使得使用者能夠更加快速地取得正確的知識，而做出快速的反應。而且微軟公司於1998年宣佈積極進入知識管理資訊產品的研究發展，至今日的Exchange Server與Outlook結合產生知識管理的應用工具，由此可以探出端倪。

另外可以從市場中發現，從1997年開始，已經有知識管理顧問市場的展開，根據美國IDC公司統計有9億美元的市場規模，並預估2000年將有一倍的成長；另一家調查機構也提出，2002年知識管理的市場規模將達到50億美元。因此繼企業資源規劃(ERP；Enterprise Resources Planning)之後，知識管理將是明日之星。

根據倫敦金融時報統計，1990年全球股市市值美國僅佔31﹪，而日本佔41.5﹪，但是到了1998年美國佔53﹪，日本佔10.4﹪，無形資產(知識管理)，使美國超越日本而稱霸全球股市(圖三)。

《圖三　1998全球股市市值》

結論

知識管理系統是繼ERP系統後跨部門，並整合企業內部資訊的系統。除了知識的持續收集之外，如何有效的推廣並整合上下游廠商做知識管理的供應鏈管理將是下一階段的重點。快速反應的組織將會形成學習型組織的氣氛，使原本屬於支援型的部門注入新的活力。

知識擴散、激盪、應用、修正的應用過程，正是知識管理系統導入與維護的基本精神。在這一點的應用上必須讓使用者能夠具主觀意願使用該系統，牽涉到主事者的積極態度和終端使用者的觀念。管理層面的內稽內控功能在此必須被彰顯出來！

總上所述，我們可以歸納幾個重點：

(1) 企業面對快速並高度競爭的環境必須導入知識管理系統。

(2) 企業在市場上生存多年累積之經驗與敏感度是知識管理系統必須處理的重點。

(3) 知識的收集和整理是知識管理系統的成敗關鍵。

(4) 內隱與外顯知識的不斷轉換使知識能夠大量分享與擴散。

(5) 知識管理系統將繼ERP系統之後成為企業的基礎系統( Infrastructure System )之一。

(6) 導入知識管理系統必須配合管理層面的方法論(Methodology of Business Administration )。

(7) 本土化的知識管理系統將會成形並率先應用於高科技產業。

(作者任職於慧盟資訊公司)