虽然八字也没还没一撇，但就在川普政府明确表明不会准许博通对高通进行收购後，博通也就立即撤回对高通的收购提案，让这场只在媒体上发生的收购案暂时画下句点。姑且不论这个收购案是不是会有「国家安全」疑虑，但这个合并的企图心依然值得台湾业者评量，作为企业发展的叁考案例。

对於并购，整体来说，台湾其实不是这麽在行，或者说并不积极进行。这十几年来，称得上是成功的并购案，和「善用并购」的企业，屈指可数；再者，台湾进行并购和合并的模式也都很接近，也就是所谓的横向的模式，以扩大生产经营规模，追求市占率和降低成本为主。

以近期来说，最知名的几件合并案大概就属日月光和矽品、晶元光电并购灿圆，以及去年的昱晶、升阳及新日光的三合一合并案，不过这几件的合并成果仍需要时间来观察，且合并的模式相近，也是同业的整合，对於产业和企业自身的变化其实不大。

再往前十年，在四大惨业还低迷时，当时也曾经发起几个合并和并购的商谈，包含为了後来不了了之的「台湾记忆体公司」；以及震撼面板界的奇美与群创的合并案。台湾记忆体公司未达成目标，也就没有成效可供评估，但群创和奇美的合并，现在看来也依然还是面临严峻的产能和价格竞争，始终未能站上世界领先的位置。

宏??的例子也是值得借镜，当时陆续并购了PC品牌Gateway和Packard Bell，一举扩张在全球的市占率，但最後随着PC市场的没落，宏??也陷入亏损，最後只能进入转型，拓展其他的事业，而当时的收购策略如今也不知如何说起。

所以追求成本优化和市占也已经不再适合当前快速变动的产业环境，具备更大的目标和更多元的能力，也许更符合目前的需要，尤其是产业进入5G和AI时代後，企业竞争力可能也会重新定义。

联发科算是台湾相当懂得运用并购来拓展自身竞争力的企业，二十年下来，已经从一家CD-ROM控制晶片公司转变为横跨PC、通讯、消费性电子和工业应用的解决方案的供应商。而其收购的公司和事业总数量将近十家，且其中多数都是非同业，更包含国际型企业的收购。

如今的联发科早就远远抛开当时的同业，并进入全球前十大的IC公司，甚至越级挑战了高通和博通。纵然与这些国际企业之间仍有一段的差距，但是已没人敢小看联发科了。