近来台湾EMS/OEM公司的工作者对自己所处产业的未来似乎不是很有信心，但实际的产业情况并非如此。事实上代工业务仍是供应链中不可取代的一环，关键在于是否随时势变化而找到更有利的运作模式。

在过去，即使品牌厂商将业务交付给代工伙伴，但彼此之间的信赖关系其实是很薄弱的，这会造成市场资讯无法即时互通，营运风险也难以分摊。这是一种过时的分工模式，更先进的作法已经出现，最成功的例子便是北美地区位居销售第2名的电视新兴品牌VIZIO，和台湾EMS/OEM大厂瑞轩科技(AmTRAN)，这里就要带读者一窥这两家公司之间的业务模式究竟为何。

图一 : 台湾瑞轩和VISIO这样紧密合作的业务模式，我认为是值得向世界夸耀的财产。

为何产品能既便宜又好用

VIZIO是由台湾出身的王蔚(William Wang) 在2002年所创立。在2007年第二季，在北美地区的出货量市占率上，VIZIO首​​次站上第1位，曾经担任?日经Electronics?杂志驻美记者的我，对该公司惊人的成长做了一番分析。

VIZIO所提供的产品既便宜又好用，深受美国消费者喜爱的书评杂志上评论道：?VIZIO不论是在机能或萤幕画质上，跟日本制品牌几乎不相上下?，从实际的商品看来，电视不但具备简洁的背板造型，其铝合金外观也充分展现高级感，这些条件让VIZIO的商品在市场上博得好评，让它在原本由日本企业主宰的32~42吋机型产品上取得领先。

真正令人刮目相看之处是，取得销售第1名地位的VIZIO，员工数竟然只有90人。这跟拥有千人以上也不足为奇的日本企业电视事业部相较之下，中间减少的固定费用，相差程度有如天壤之别。不只是电视，甚至连液晶面板都自行生产的Sharp，它与VIZIO之间在固定费用上呈现的差异更大。说到这里，似乎已经没有继续进行比较的必要了。

1. 改变货物流通通路

为何VIZIO能够以这样少的员工数，夺取市占率第1名的宝座呢？主要的理由有两点。第一，VIZIO出货的店铺最看重的是采会员制的仓库型店铺，对于其他通路业务，几乎没有配置的工作人员。

而所谓?会员制的仓库型店铺?，举例而言就像美国的Costco Wholesale、Wal-Mart Stores的?Sam’s Club?等的型态。商品的陈列是一箱一箱的纸箱排排放置，仅贴上一张简单的纸张说明商品项目，这样极度简约的方式节省下很大程度的贩卖成本。跟北美最大家电贩卖连锁店的Best Buy相较起来，要求的利润就低了1~2成。

因为会员制仓库型店铺能实现商品低价化，在北美地区，电视跟面包一起被买走这样的消费景况出现，VIZIO商品进入会员制仓库型店铺销售，所展现的威力首次扬名世界。日本企业利用家电量贩店来展示和销售新机能电视的模式，曾经风行全球，这种模式能为家电业者带来相对较高的利润，但随着电视功能的成熟，这种模式似乎已经不合潮流。

2. 发生变革的水平分业

以90人取得最高市占率的第2个理由是，VIZIO大胆地将业务委托给瑞轩；不管是设计、零件、制造、物流、维修等，VIZIO一概全交给瑞轩负责所有的业务。 VIZIO认为：?如果什么都要做，怎么专心卖产品？ ?在这样的产品企划概念下，为了减少消费者的退货，VIZIO透过「电话客服中心」(call center)，来倾听客户的需求，作为产品设计的重要参考。

因此两家公司展开天衣无缝的?Give & Take?合作关系，一起把事业做大。这样的关系和传统上听到的?水平整合?(horizo​​ntal integration)是不一样的。传统上所谓的?水平整合?，是和具备不同专业能力的企业共同合作，以赚取更大利益为目标的商业模式。例如个人电脑品牌供应商在开发出商品后，想要卖给消费者之前，除了要找到设计处理器的Intel公司，还要跟熟悉设计及量产的台湾EMS/ODM企业，把个别的专业领域集合起来后，才能把商品生产出来。

不过，VIZIO与瑞轩之间的关系并不是可以那么简单地二分化。总结来说，两家公司相信?垂直整合?的特征──?情报的非对称性?程度低──也能在水平整合模式上实现。瑞轩的员工表示：?情报的非对称性程度减少的话，除了可抑制商品价格的变动风险，同时又可以立刻将商品送到消费者手上。看似简单的经济学基础概念，但除了VIZIO，其他的电视供应商到现在都没想到把它应用在自己的生意上。 ?

采用VMI的运作模式

要进一步理解以上的发言，就不得不了解在台湾和美国的大企业实行中的?供应商管理库存?（vendor managed inventory），简称?VMI?的运作型态。所谓的VMI就是，买方（在此指委托代工方VIZIO）和卖方（在此指制造供应商瑞轩）共有相同的贩售情报及生产计画。这样的话，可以说卖方和买方的关系是基于平等的立场吗？也并非如此。

卖方在买方售出库存里的商品后，才向买方发出请款单。这样一来，卖方如果打算在买方指定的仓库中囤积几万个商品，但遭到买方以?已经不需要?拒绝的话，卖方就一定要把库存货品收回。也就是说，库存品的风险完全由卖方承担。正因为这样，卖方都不喜欢VMI的运作模式。

虽然如此，瑞轩在VIZIO还是小型新兴企业的时期，跟VIZIO之间就采用VMI模式；此外，VIZIO员工指示出货后，之后整个从美国的仓库中发货、一直到将电视发送到VIZIO卖场等业务，都是由瑞轩科技集团下面的美国瑞轩科技物流(AmTRAN Logistics)公司执行，而且连同成本也为VIZIO负担。瑞轩科技等于是提供资金给VIZIO做生意一样。

精密式业务分担

为何瑞轩愿意如此尽心尽力？一个理由是瑞轩的经营者期待着一件事：就是VIZIO的经营者王蔚能创造一个不管是销售瑞轩的液晶萤幕或液晶电视都会赚钱的公司。想必读者也能体会这个中缘由吧。然而，还有更重要的理由存在。瑞轩之所以愿意在VMI及物流方面全部投入执行，那是因为看到之后随之而来的好处。

例如VIZIO会将从美国Cotsco等店铺收取到的款项记录给瑞轩过目，记录中包括出货价格及贩卖店铺所办的特价活动等情报。也就是说，瑞轩对于自行生产的出货价格，以及VIZIO可获取多少获利等情报都能正确得知。因为如此，瑞轩能专注于放心生产又便宜又好用的产品。

图二 : Vizio公司并非只重视价格，在机能和性能上保持需要够用的同时，也注重外观设计的高级感，仔细考虑这些条件之后，然后设计生产。该公司善加利用了水平整合模式的扩大，同时搭上会员制仓库型店铺兴起的顺风车。

瑞轩能得到的好处还不只这样。消费者贩卖店VIZIO瑞轩科技，这样的一条路径所面临的退货风险，不需要瑞轩科技负担。因为VIZIO会自行将退货的处理费用状况也告知瑞轩，换句话说，瑞轩并不承担退货风险。这在北美是特别有用的公开情报，因为北美地区消费者退货的情况很常见。

在预测（贩卖目标台数需求预测）及生产计画上，VIZIO和瑞轩科技也一起分担。 VIZIO依周、月、季、年等时间带所做的预测，都会根据瑞轩科技每周的调查和意见为基础而进行修正。对瑞轩而言可以抑制库存风险，对VIZIO而言，则可以在全球的电子产业竞争中，控制高薪的美国工作人员成本。

联发科也贡献一己之力

以上是关于北美的电视市场中，VIZIO和瑞轩两家公司如何建构合作关系的说明。像这样将电视品牌和EMS/ODM企业结合起来的关系，对日本的电视品牌企业而言完全是做不到的事。但毫无疑问地，这是最先进的业务模式。

还有一家台湾企业也支援以上的合作模式，在这里也顺便指出来，它就是台湾的联发科。液晶电视普及的初期，瑞轩的开发能力跟日本企业无法相比，而解决问题的关键就在联发科提供标准产品ASSP给瑞轩。联发科除了拥有应用处理器及软体的开发能力，它所提供的大型积体电路(LSI)价格既便宜，性能也很好。

「能推出一个价格是消费者负担得起的电视，并非是透过采用便宜零件生产出来的，而是透过优秀企业的合作，加上彼此坚强的合作关系所达到的。」VIZIO老板王蔚曾在2009年时对我表示了这样的意见。台湾企业这样的业务模式，我认为是值得向世界夸耀的财产。

作者大槻智洋 (Otsuki Tomohiro)为本刊特约主笔，现任台北科技市场研究CEO；otsuki@tmr.tw