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通路大厂看高科技景气的循环
 

【作者: 馬耀祖】2007年04月04日 星期三

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电子新贵尚须有不同的眼界及思考

黄:我想你们就是所谓的电子新贵,为什么称为电子新贵?主要是因为电子产业是目前台湾经济主轴,但当这批电子新贵有所成就之后,如何能保持身价?并继续成长前进!


张:电子产业与其他传统产业的特质有所不同,即使已经成为标准的新「贵」了,但还是日以继夜地照样打拼,不像有些传统产业,一旦成为新贵以后就开始「东搞西搞、拈三惹四」,往往把好不容易建立起来的企业,任其荒堕。但是电子业的企业经营者,绝大部份在企业上轨道之后还是兢兢业业在工作岗位上。


黄:这些电子业界的电子新贵们之所以会如此,原因之一应该是他们必须要不断地吸收新知。(黄总编开玩笑地说)哪像以前的传统产业如建筑业者,由于生意场上必需要应酬兼玩乐,所以才促进了八大行业的兴盛。不过,平心而论,电子产业的兴盛,确实是这些电子新贵们的努力而有的成果。


张:但是光靠努力还是不够的,还必须要有不同的眼界及不同的思考,让企业能不断的维持本身的竞争力。因为早期只要跟电子搭上边就很吃香的情况已经改变,现在真正经营不错的电子业者其实已不多见;而这些少数绩效不错的业者,仔细分析,可发现它们无论在经营者或经营团队,都有其过人之处,除了具备基本的努力外,它们还必须有高度的调适能力以面对不同的挑战。


《图一》
《图一》

景气循环的周期时间将越来越短

黄:今年以来,半导体、电子业景气问题一直是各界所关心的,特别是从零组件供需的角度来看,这一波全球性的景气低迷,您认为其弹升复苏会在哪一个时间点?


张:从历史角度来看,景气的盛衰本就起起伏伏一直有其循环性(Circle),只是景气循环的周期时间越来越短。记得早期刚进电子业时,大约每3~5年才会产生一个变化,因此一个盛衰循环平均约为5~7年,而目前,真正一个起伏循环大概缩短到只有2~3年的时间。


景气循环缩短的原因有很多,最主要是因为产业结构的发生变化,分析其究竟:包括科技的发达而带动了制造技术的进步、沟通科技的发达而让市场信息流通加快、信息的快速流通又使得企业的反应速度加快。以今年的主板市场为例,二、三月时业绩整个冲起来,但才到了四、五月又消沉下去,这就是信息的取得快,在取得信息后就马上做出反应的结果,甚至在大循环中还会有许多小循环呢!


黄:如果以张总的分析来看,我们目前所面临的环境是处在大循环或是小循环?


张:目前我们应该还是处在大循环中,但重点应放在我们是处于循环中的哪一个点上,我个人认为是还在下波段的一半而已,尚未到谷底。原因是过去二、三年来,半导体的产能增加太多所致(晶圆尺寸加大、制程技术进步、良率提高等因素),单单一家台积电就增加多少!更何况还即将有12吋厂的加入。但问题是现有的晶圆厂产能都无法填满,要去哪里找那么多订单。我估计现在的产能大约是二、三年前的2~3倍,但是市场需求却没有2~3倍的成长,因此景气复苏是还有一段路要走。


另外,景气复苏也要分成二部份:一个是半导体:因为过度扩充的原因,半导体景气的复苏,复原的时间会比较长,我个人估计大概还要2~3年左右。


再来是电子产品:市场还是在成长中,像PC、Notebook等还是呈稳定成长,只是成长速度已不如早期的快,而且台湾的成长还高于全球性的成长。台湾主板的全球占有率二年后将接近100%,预估全球主板每年也将有10%的成长;而笔记本电脑台湾有四成多的全球占有率,成长空间相当大,全球笔记本电脑每年则约有20%的成长率。


非PC的市场也是相当大,这次全球不景气,主要也是因为对非PC电子产品的市场预期过高,尤其是Internet的兴盛,造成对网络通讯产品过于乐观,然一旦市场反应不如预期,就造成整个网络、通讯产业的库存、需求上严重的冲击。


《图二》
《图二》

非PC市场未来性无限宽广

黄:依张总前面的方析,您对于通讯与网络未来的前景,是否是持比较悲观的看法呢?


张:这倒不尽然,网络与通讯市场潜力还是非常雄厚的,未来几年整个市场的成长还是得靠它,只是目前有点热过头而已。总的来看,经过一阵子的调整后,电子产品市场的需求就会趋于正常化,不过可能也要到明年下半年后才会回升。


所以以中长期来看,我对网络、通讯等非PC的市场是乐观的,对台湾而言,其未来性也可说是无限宽广。虽然这几年碰到景气的反转,加上国内这方面的人才不多,但刚好可以趁此空档勤加练兵,等到明后年景气回复正常,相信又是一片光明。


现在比较担心的是,目前大家的投资似乎有点过头了,如果大家还是「过度乐观」的投资,即使是景气复苏了,大家还是没钱赚,还是会拼个头破血流。在此也请媒体协助呼吁,厂商要避免「彼此杀来杀去」。看看台湾手机现在每年的产能已经有一亿支以上,但真正的产量大概只有一千至二千万支?从此就可看出过度投资后的窘况。


知识经济下的专业分工

黄:最近常谈到企业转型及经营模式的改变,这其实跟知识经济有很大的关系,世平在电子产业扮演通路商的角色,如何在知识经济的前题下做专业的分工?


张:相信大家都有一个共识,就是做任何事都要够专业及专注,所以会把本身的核心竞争力强化,而把非擅长的部份转嫁出去,就像现在国外的一些IDM大厂,几乎都不自行制造了,甚至连设计也淡化了,只专注在品牌的营销及研究新市场(或产品),也就是专注于自己的核心竞争力。反观国内的制造商,则必须专注在提供先进的、高质量、低价格的产品来服务客户,以争取更多的订单。因为对系统厂商的客户而言,采购并不是关心的重点,他们比较关心的是你是否有能力提供具竞争力的产品。因此系统厂商采购的部份将来就可以分立出来给Third Party做,甚至连设计的部分也可以丢给别人做,只要保留Maintain及Idea的能力即可。


以往有一个错误的关念,以为Price等于Cost,其实Cost应该是Price+Management,所以如果委托专业的采购单位来做,也许在价格上相差不多,但在管理上成本则一定会降低。既然可以在整体的采购上降低成本,那么系统商何乐而不为呢?


黄:我真正的意思是,以往市场运作是以制造商为主流,但在知识经济的发展下,因为关键知识逐渐集中在流通业或代理商,是否会使得整个市场的供需未来是由通路业者来主导?或是会由产业的哪一个环节来主导?


张:我想应该不至于发展成您所形容的这种情形,由通路商来主导看来是不可能的。虽然我们会获得来自上下游的宝贵信息,但身为通路商,我们有必要回馈各项信息给上下游厂商。而知识经济的产生,在此并不是让通路商成为主导者,而是让上下游及通路商结合的更紧密。换句话说,客户需要我们提供不仅是零组件、设计及采购的服务,还包括各种信息的提供。


黄:世平目前员工已将近千人,如果有可以委外(Outsourcing)的部分,会是哪些?


张:只要保留我们的核心竞争专长,其他的其实都有可能委外出去,对通路商世平而言,所谓的核心专长就是业务及营销。通路扮演的角色,我称之为「采购代工」或「营销代工」,对上游而言,我们扮演他的营销代工;对下游而言,我们则变成他的采购代工。所以,基于上述的代工原则,最重要的就是业务营销人员,目前业务营销人员比例就占了总人数的七成。


另外,为了因应电子商务时代的来临,如何做好与上下游的沟通机制,也成为我们维持竞争力重要的一环,所以这个部份也是我们要巩固的核心专长。


Marketplace尚未成为主流趋势

黄:对于电子商务中的Marketplace趋势,世平目前的政策为何?世平之前也导入RasettaNet系统,如何在制造商、系统商或晶圆代工厂商之间分工?


张:电子交易虽是一种趋势,但必须是大家使用后具有一定的效率,才会被大多数人接受。当要跟上下游进行「对谈」时,必须要有一个有效的方法,RasettaNet及EDI等架构都是其中的解决方案之一。而EDI与RassettaNet与EDI最大的不同是,EDI是架构在非Internet的环境,所以较具隐密性及封闭性。RassettaNet因是建构在Internet上,所以发展上较为开放、自由,但RasettaNet最大的挑战,来自于它是否能成为全球性唯一或最大的标准。


不过,我认为真正的重点是在于「电子化」,而Marketplace只是其中的一种应用,企业在电子化的过程中会产生许多对外的机制,如Supply Chain的管理,你可能用EDI或RasettaNet,或是发展出所谓的MarketPlace,这都只是彼此沟通的一种方法而已。而世平以九百多人要创造一年三百亿的营业额,就是利用高度的电子化来管理营运,在这方面其实是下了非常大的心血。


黄:以Internet的角度而言,Marketplace是一种新的营销方式,可能会造成买卖模式上一种关键性的转折点。例如「共同购买」这样的概念,意思是许多客户共同在一个地方下单,形成一个共同购买的「团体」,在采购某一产品时集结成一个总量,然后再跟卖方协议出一个合理的价格。若依此概念,世平是否有考虑以经营「社群」的方式来拓展相关业务?


张:世平在Marketplace方面参考了许多解决方案,但我认为Marketplace目前气候仍未成熟为主流趋势,其主因为客户在与我们交易时,不仅仅是在买「物料」而已,他们同时也在购买「管理」(如何备料、进货、交货等繁复过程),而这些并非单纯的Marketplace所能做得到的。


严格来说,一个Marketplace如果没有货源,是相当麻烦的事,因为当有人来询货时,你必须要在极短的时间内回答,否则客户就会跑到另一家。所以事情没有那么单纯,对世平而言,我们已经花了相当大的功夫在这方面,我们也已做好了准备,只要整个大环境成熟,世平就能马上因应。(编辑部整理)


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