金融海啸来势汹汹，但观察不同产业遭受袭击的情况可以发现，总体市场需求虽然降低，导致大部分厂商营收受创，但仍有厂商逆势向上，究竟是何因素影响，透露出甚么样的讯息与教训，值得关注。

以行动通讯产业为例，五大手机领导厂竞争态势，随着Motorola与Sony Ericsson发展面临瓶颈，韩系厂商Samsung与LG顺势蚕食Motorola北美与中国市场，两家厂商市场占有率逆势成长，站稳前三大大厂地位。而随着智能型手机产业的兴起，Apple与RIM在企业市场稳固之后，两家厂商持续扩张低价与一般消费市场，此种由终端结合服务之新兴厂商，有机会于2012年达全球市场之一成五至两成之比重。

探究Motorola与Sony Ericsson所以成长迟滞，主要导因于以下几个因素。首先，热销机种虽成功，但后续产品开发时程延宕，缺乏持续创新；其次，市场区隔模糊，Sony Ericsson虽亦设置高、中、低阶产品部门，却未专注于该区隔进行开发，反同时向中阶发展，甚至在内部争夺资源。

此外，通路策略进退失据，产品多快速沦为低价机种，亦是问题。亦即不合理之通路营销模式，为Motorola市场失利的关键因素之一。台湾厂商未来若要从事品牌的经营，亦应注意通路价格制订必须符合产品定位，并与合作之通路业者与电信业者共同洽谈产品于生命周期中的订价模式，严格监督价格动态，避免爆发价格战争，导致品牌形象受损。

在产品创新方面，虽然与国际品牌大厂相较，台湾业者于创新能力上稍不足，然而于产品开发策略上仍须于机种｢多而丰富｣与｢少而精美｣之间取得平衡，特别是同系列后续产品及人机接口UI开发方面，须留意是否契合消费者需求，未来在软件及客制化上，台湾厂商仍需努力，亏损案例中的Motorola及Sony-Ericsson历史可为借镜。

除了产品与通路之外，避免组织庞大后焦点分散，及部门利益冲突的问题，也是台湾厂商往后经营需未雨绸缪之处。以Sony而言，其组织中之电子业务过于庞大，同时生产太多产品，也同时要面对不同领域的竞争，造成资源过度分散，难以集中优势出击，如照相机、电视机和计算机等都有不同类型的竞争对手。

不仅企业之外有对手，内部也兄弟阋墙。Sony虽拥有硬件和内容优势，但因部门间利益冲突，使得产品开发受阻。如在MP3出现之时，Sony音乐部门因为担心盗版产品影响公司收入，坚决不让电子部门生产能够播放MP3的设备，将MP3播放器拱手让给Apple。

最后，强化市场变化与趋势掌握能力及敏感度，应是企业永续经营必备能力。Sony在模拟时代创造多项辉煌的产品，如Walkman、映像管等，然而对技术过度自信的态度，忽视消费性需求并在数字时代严重落后。尤其，成功的过去往往成为未来的包袱。Sony也如同许多其他日系公司一般，难以割舍过去辉煌，但时势已过的不赚钱事业，该断不断，终至竞争力流失，而造成巨额的亏损。

企业经营是一个动态的过程，如何在组织生命周期的每一个阶段，体察环境的变化，并迅速作组织策略的调整，考验着每一位领导者的前瞻眼光及管理能耐。

（作者为资策会MIC产业情报研究所资深产业顾问兼所长）