《圖一 太克科技總經理陳湘俊》

本社執行主編王岫晨（以下簡稱王）：太克科技（Tektronix）是專業的測試、量測及監測的廠商，專門提供全球通訊、電腦、及半導體等業界量測解決方案。可否請您簡短介紹貴公司的發展背景、技術核心與市場競爭力？

太克科技台灣區總經理陳湘俊（以下簡稱陳）：太克科技以五十五年以上的經驗傳承，致力於協助客戶在設計、建立、佈署及管理「下一世代」全球通訊網路、電腦和先進技術的發展。太克總部位於美國奧勒崗州（Beaverton）市，並在全球超過20個國家設立營運據點。銷售產品超過3000種以上。而在台灣以水牛拉車、穩紮穩打的方式，一步一腳印，對電子產業默默耕耘20年個年頭。一直以來，太克均把發展重心放在產品與技術的研發上，並慢慢擴充通訊事業（Communication business），以服務更廣大的客戶。

而放眼這個時代，已經不是單純叫賣機器的時代了，因此太克也不以儀器門市直營店這樣的角色自居，太克投注更多心力的，是長久以來的產業大環境問題。一部量測儀器賣出去之後，只是一切的開始。太克在乎的是這部儀器是否能發揮其效益，是否能夠讓研發人員準確測量，而太克的儀器工程師也能夠協助研發人員克服所遭遇之瓶頸，如此才能確保電子產品的品質，而有了良好的產品品質，才能穩定佔有市場。

市場利潤讓太克的客戶能維持其研發實力，而擁有研發實力的電子產業環境才能夠生生不息。量測儀器是這個環環相扣電子產業鏈中的小螺絲釘，如果低價賣出劣質的儀器，並且不提供後續技術支援與服務，那麼電子產品的品質就無法保證，品質問題勢必影響整個電子大環境，企業對於整體環境有其責任感與義務，也唯有在良性環境中，企業才得以保有永續競爭力。

在競爭力部分，太克很幸運的掌握了幾個決勝點。第一，示波器技術領先。示波器一直是太克的強項，從最早的佛倫示波器到日前發表頻寬達20GHz的示波器產品。示波器的重要性在於這個世界原本就屬於類比的世界，因此在類比與數位之間，永遠都會有類比數位訊號之間的轉換需求，因為這個需求永遠存在，因此示波器將持續扮演這個領域中的重要角色。

第二，觀察「新」趨勢。科技不斷進步，人類對於新事物也不斷追求，「求新」就像一個永遠填不滿的黑洞，永遠驅使著技術的前進。太克致力於扮演新事物先驅者的角色，因此太克有個部門專門在研究趨勢，抓住大廠的風向。例如過去在USB領域，太克便是第一家在量測領域發展USB插拔技術的廠商，20GHz頻寬示波器的推出更是讓太克遙遙領先競爭對手。

持續發展「新」的技術事物，將會造成一道鴻溝，使競爭者一直處於追隨的狀態，這對太克來說無異是個良好的形象。也許競爭對手存疑示波器過大的頻寬要用來做什麼？但是，新科技的腳步不曾停歇，準備就緒以迎接機會的到來，總比永遠等待而後被淘汰出局要更勝一籌。

王：量測儀器廠商一直是研發人員的好伙伴，也是台灣電子產業共進退的一份子，那麼太克如何看待台灣目前電子產業發展現況？

陳：台灣電子產業的發展現況，我想分成幾個部分來談，只不過弔詭的是，不論微觀或巨觀，台灣電子產業全圍繞著價格策略打轉。在企業內部，其實也在做削價競爭搶訂單，台灣分公司如果搶輸中國大陸分公司，則訂單流向中國，很快台灣的分公司馬上就被裁撤。然而在台灣內部市場方面，已經呈現遲緩現象。以數位電視來說，技術方面早已成熟，但是市場尚未打開，只因為內容被壟斷而價格一直談不攏。

尤其，外在環境又有中國大陸環伺，在人才資源與降低生產成本上，台灣皆招架不住。中國很像過去的台灣，台灣為全球最大的電腦工廠，因此台灣的電腦售價相當低廉。而中國未來將是電子產品（手機與DVD播放器等）的工廠，所以中國的電子產品相當便宜，甚至已經到可拋式電子產品的地步。因此，在低價競爭上進行割喉戰，台灣可說沒有絲毫勝算。

綜觀時代脈絡，電子產業也有其自然淘汰現象，此現象謂之「整合」。新技術的誕生，對資本家而言等於創造新利潤，但是，殘酷的現實是新技術必定帶來整合與取代，這個結果就注定了有些電子零組件將成為亡魂。

過去在三重五股有多少間做機殼與零組件供應商，而現在又還剩多少？因為整合，吞食了商機，使得某些技術與零組件成為多餘。All in one是一種趨勢，但這個趨勢下，所犧牲的將會是窮極一生發展某些電子零組件專業技術的人士，只因為技術取代，他們變成一無所有，在科技的邊緣遊蕩著。消費者也喜歡整合，整合可以降低商品價格。可悲的是，整合也降低了勞動市場的需求，減少了工作機會。

台灣因為低價代工而興起，但也可能因削價競爭而陣亡，價格的短線操作模式已經不在適合現在的時局。令人憂心的是本土廠商無法掌握核心技術，還傻傻地跟外商大喊整合，而就算外商願意下放核心技術，這專利權利金又要多少年才回本，也許還沒到回本的時候，新技術一出現，又取代了原本欲發展的技術。這是電子產業物競天擇的循環，也是台灣廠商冒不起的風險。

王：如您所說，台灣目前遇到了降低成本策略所造成的窘境，那台灣的機會點又在哪裡？

陳：台灣的機會點在於加快產品上市時間，尤其在消費性電子來臨後，低價成本已經不是重點，重點在於快速上市。舉例來說，一張訂單工廠可以降低成本，A工廠可以降低成本而B工廠可以加快3個月上市，訂單一定在B工廠手上。因為第一個推出產品者可以坐享市佔率，而後跟進者就只能以低價競爭策略來分食市場。

要能讓產品快速上市，有幾個關鍵點需要把握：一是風險的降低，另一個為有效率的規劃。風險的降低需要透過測試精準度來維持良率，而效率需要經驗的累積。目前台灣依靠過去累積的研發實力與技術經驗，仍可超前中國大陸幾年的時間，但是，能保持多久則是一個問號。回歸本質面來說，研發能力的精進才是奪不走的資產，研發需要人才，而人才需要培育，培育需要長期的投入與成本上持續不斷的供應，這功夫不是一蹴可及的，也沒有立即呈現的利潤。但是，唯有如此向下紮穩根基，放棄傷害體質的微薄低利，才有留住機會的實力。

王：誠如您所言，在上市時間與降低風險的激烈市場競爭中，太克扮演了何種角色呢？而對於台灣電子產業的發展，太克能提供何種協助？

陳：太克一直以台灣電子產業的一份子自居，既然身處於同一個大環境，那麼就該對這個環境背負使命感，所以太克要幫台灣留住訂單與深耕研發能力。在一個共生環境下，如果台灣的訂單與研發全外流至中國大陸，那麼在台灣科技人員就必須離鄉背井，這是太克不願預見的未來。

因此，在台灣20年來，太克扮演著水牛耕田的角色，不斷舉辦教育訓練與研討會課程等，只為了提升台灣工程師的研發實力與專業知識。事實上，研討會的舉辦以短期來說，對太克的利潤沒有很大的幫助，充其量只是讓工程師們聽過太克的名字。但是在知識的累積與創意的激發上，卻對於台灣電子產業大有助益。

而太克自身也不斷訓練自己的工程師，希望他們能與研發工程師彼此溝通激發創意。太克提供有助於研發的服務，只為了讓研發留在台灣，並且紮根於此。同處在一個良性的環境中，才能彼此成長。

王：在這個角色上，太克如何發展其永續經營的模式？

陳：太克看的是長遠的未來，所以默默耕耘，深信只有奠基研發實力與維持良性環境，才能創造永續經營。太克不打低價策略，也厭煩了口水戰。事實上，以太克的知名度，要打低價策略非常簡單，一降價訂單就全來了。然而如此一來，低價獲取眼前的利益，可能造成惡劣的價格競爭，進而降低產品品質。劣質的儀器造成客戶產品無法快速上市或是風險成本提高，這都會影響整體大環境。一台機器雖然像個小螺絲釘，但也必須鎖緊，才能支撐整個環境。而唯有良好的大環境，才能談永續的經營。

除此之外，技術經驗的累積，則為永續經營的不二法門。除了太克自行累積技術經驗外，還要不斷為台灣累積人才，藉由研討會與研發服務，來幫助工程師們克服遭遇之困難與增進專業知識。此外，太克也會不斷透過調查去抓住新趨勢，並將趨勢的研究結果與客戶分享。

最後，我認為，太克永續經營的模式就是為台灣打造良好的產業環境，培養研發實力。而有了新的研發技術，就更需要先進的儀器作為搭配。新產品創造出新市場與新利潤，一個流動的生態循環才是永續的經營模式。如果台灣內部可以形成流動的生態環境，就不用擔心中國的低價競爭與被技術整合淘汰的命運。