前言

延續 2000 年以來的低潮，2001 年對於網路相關的產業，也不怎麼好過。整個產業的不景氣，慢慢地從人人喊打的 B2C、ICP，撲向其他的經營模式。原本被認為最具明星發展架式的 B2B、ASP、交易市集，甚至是號稱「軍火供應商」的電子商務軟體公司，陸續都傳出負面的消息。

為何昔日許多被捧上天的公司，如今在眾多投資人眼中視同瘟疫，避之猶恐不及？市場上種種對於 B2B 交易市集經營模式質疑的問號，是否將加深這些公司經營的困境，並進而成為網路產業的最後一根稻草呢？對於長期觀察網路產業發展，並置身其中的我們而言，毋寧相信這情形絕對不會發生。

事實上，眾人對於網路產業 ( 或更專注地說，電子商務相關產業 ) 期望太高，並且讓許多已投入或等著投入這個產業的人建構起太過美麗的願景，認為這行業的發展就應該是如此快速，這行業所帶來的報酬就應該是如此地高。正當各方菁英前仆後繼投入時，卻都忘記產業的發展仍需要時間的醞釀，科技從發明到為大眾所接受，需要一段時間的滲透。

試想：網際網路濫觴於1960年代，卻直到90年代Tim Berners-Lee提出HTTP協定之後，網際網路才開始一飛沖天。而這種速度與其他重要發明，如電話、電視等相比，已經快很多了。本文試圖從B2B交易市集目前發展所面臨的困境開始探討，並從交易市集建構的基礎著手了解問題的本質，進而思考出下一世代交易市集具備的基本面貌。

形勢誤判釀惡果

不論在台灣地區或美國，許多風光開站的交易市集在上線之後，都面臨同樣一個問題：如何創造流量。事實上，B2B交易市集經營模式本身並不見得比其他網路經營模式 ( B2C、C2C ) 高明多少，特別的是它所訴求的對象。當初抱著厚厚一疊營運計劃書募得資金的業者，打的如意算盤是：公司客戶的交易量勢必遠大於一般消費者，再加上全球市場的訴求，左算右算，建立一個 B2B 交易市集絕對是捧著一隻會下金蛋的母雞。一旦實際上線經營之後，卻發現吸引客戶上門交易是如此困難。尤有甚者，連維持本身營運的基本流量也無法達成。

許多參與建構交易市集的業者經常忽略到： B2B 交易市集的競爭對手還包括實體世界，或者是企業客戶原先習以為常的交易體系。他們往往訴諸於價格的競爭優勢，殊不知對企業客戶而言，價格固然重要，但是他們卻更重視價格之外諸如品質、交期等因素。並且希望建立長期的契約合作關係，而不是周遊於各個交易市集之間，每次都必須重新評估一次。

其次，目前存在交易市集，極大多數在立場上都是偏向買方。由於網路一開始標榜的就是資訊透明，讓買方能夠藉由網路無遠弗屆的特性，就能比較不同來源的產品。事實上，賣方並不願意加入這場流血競爭，儘管加入交易市集能夠讓賣方以較低的行銷成本給更多的買方知道它的存在，但是如此所帶來的效益卻無法彌補低價競爭的殺傷力。隨著賣方加入的意願降低，交易市集自然喪失其創始的原意。如(圖一)。

《圖一　The 3C of B2 資料來源：A.T. Kearney》

再者，許多交易市集在創建之初，往往抱持著一個看似真確的定律：「速度決定一切」，因此講求快速上線，然而所提供的解決方案並不完備。由於並未運用科技形成進入障礙，導致後續有許多業者分食市場，每家都以自認為先進的科技，切入自以為利基的市場。完全沒察覺過多的競爭者，其實都是在爭奪同樣一群客戶。弄到最後，不僅未能體認到客戶的真正需求，同時也再度將自己推入削價競爭的深淵。

關鍵多數才是生存要件

回顧過去一年網路上的發展，可以發現到由於後續投入的人實在太多，即使像交易市集之類的參與者亦不在少數。個個為求勝出，紛紛提出「獨特」的經營模式，反而偏離了原貌。從B2B交易市集的經營來看，如何達到「關鍵多數」 ( critical mass ) 才是維繫生存的重要條件。管理顧問公司 A.T. Kearney 所提出的模式：3C 模式，也就是所謂 Commerce、Content、Connection。他的論點相當簡單，建構 B2B 交易市集必須先解決這三個基本問題。

一旦決定出3C模式之後，由於交易市集與客戶的價值鏈體系密不可分，在不同的垂直產業中，交易市集必須思考身於所處產業中的戰略位置：包括該產業上下游結構、交易常規、Domain Knowhow 等。因此，交易市集對於服務的特定產業，必須解決其價值鏈之間的銜接問題，以及與企業內部系統整合的問題。

再者，過多的交易市集，不可避免地也要經過一番購併的整合動作。倖存下來的，可能無法再繼續獨力經營。取而代之的潮流是交易市集間的合作、如何接軌的課題，即為所謂 Marketplace to Marketplace ( M2M ) 。因為從一家企業的角度來看，所會牽涉到的產品交易相當繁多，包括直接或間接性物料，單一交易市集顯然無法滿足，跨交易市集間的合作應運而生。假如再將企業內部系統整合起來，即可構成一個價值網 ( Value Web )。

節省成本度寒冬

除了交易條件將影響到企業對交易市集的接受程度外，企業本身是否已做好導入電子化交易的準備，是目前許多交易市集業者共睹的關鍵。所謂企業e化，其實早在80年代就如火如荼的展開。只不過今日在網際網路快速、發達的特性下，再度激起這類的需求。

因此許多交易市集業者，開始進行所謂扎根工作：在招攬客戶前往其平台進行交易之前，先提昇客戶本身的資訊化程度。但是在全球經濟擴張的速度減緩，甚至衰退徵兆乍現的情況下，許多企業紛紛採取節流的方式因應，其中有關資訊化 ( e化 ) 的預算往往被列為削減的首要目標。

不過就美國一地的情況而言，有8成的企業表示有關在電子商務方面的支出將超過 2000 年的支出水準。由此可推論需求還在，然而實際付出的預算可能無法如往常般的大手筆。如(圖二)。

《圖二　eCommerce Budget Plan for 2001》

觀察交易市集的營收結構，雖然企業e化的業務創造出專案收入，藉以彌補因交易減少的佣金收入，可以預見的是，客戶端對於預算的控制將更精確，同時在交易市集的選擇上，客戶將具有更多的談判空間。因此在交易市集的經營上，首要目標也是在於成本的節省。甚至會以短期無償的方式提供大客戶使用，建立起示範效果，以節省行銷宣傳費用的方式，來度過這個嚴酷的網路寒冬。

交易平台的整合能力，以及交易市集本身的聯外能力，已成為下一世代B2B交易市集的發展主流。企業客戶包括買賣雙方，在選擇合適的交易市集時，不僅要看流量規模，可能還要評估這個市集本身的「交際能力」如何。一旦企業內外價值鏈體系的功能逐一建構起來之後，企業間資訊的交換將更形暢通，網際網路帶給企業的價值方能更加突顯出來，網路產業方能擺脫泡沫的夢魘。