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企业新产品筛选评估之系统化思考
 

【作者: 詹文男】2007年06月01日 星期五

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台湾企业都会有产品创意产生与评估的想法与作法,不过由于多数厂商过去较常扮演市场追随者的角色,因此新产品的构想也较偏向于着重式样与功能的改善,或聚焦于追求成本的降低,较无原创性的产品概念,虽然这样作法的风险较低,但所能提供的附加价值也相对受到限制。


由于安逸于担任市场老二,因此相对的重视市场领导厂商或畅销产品的构想与创意,绝大部分企业是由高层主管担任产品经理(PM)的角色,负责关注市场的变化,并与代工客户讨论产品规格,藉由观察市场变化及与代工客户的互动过程,而形成公司的产品策略。也就是说,台湾多数资通讯厂商的产品发展,仍依循由高层主管决定产品开发方向的实务弹性作法,反而缺少制度化、系统化,且可供传承的新产品筛选与评估方法,并作为企业选择及发展产品的依据。


不过,近几年台湾产业面临升级转型的压力,以往采取依市场主流产品发展趋势,随即研发相类似产品或争取代工的追随策略,随着大环境情势的演变,台湾大部分厂商所采取的策略,已面临较以往更为严酷的挑战。


资策会MIC即针对此一关键问题,发展出系统化的新产品筛选与评估架构,能够有效的协助资通讯厂商分析全球资讯产品发展及应用需求趋势,并根据公司未来发展能力,以及产品发展的关键成功因素,经由三个阶段的分析与筛选,逐步描绘出具未来市场潜力并符合公司发展方向的新产品构想。


第一阶段的重点,在于产品选择始于产品创意的产生,企业应先建置一套完整的环境监测机制,针对总体环境发展趋势、市场的变迁、客户喜好的改变,以及掌握竞争者的动向等环境因素,发掘所有可能的商机。


以资通讯厂商为例,了解使用者对未来资讯技术或产品的应用需求,全球资通讯产品市场,以及家庭及办公室应用系统的未来发展趋势,并掌握主要资通讯厂商产品的发展方向及策略,经由企业内部对外在环境变化的监测系统,透过对所有资讯的分析,就会产生许多的新产品创意与构想供企业选择,然后再根据第一阶段的筛选准则进行筛选,例如,若产生100项的新产品创意构想,经由系统性的方法筛选后,可能只会留下20项新产品创意构想。


第二阶段即必须对筛选后的20项新产品创意构想进行更细致的资料搜集,并提出产品检视问题,例如,发展该产品所需的技术能力为何?国际市场上该产品之竞争开放程度又是如何?国内产业发展状况对该产品的开发有什么利弊或助益?新产品与公司及国家政策方向的配合度为何?公司目前的SWOT分析为何?以及公司长期目标是否适合开发该产品等,透过这些资料的搜集完成每一项产品的产品剖绘(Product Profile)后,开始根据此阶段所规划之评估准则进行更细致的筛选。一般而言,经过第二阶段的筛选后,约留下50%的新产品创意构想。


第三阶段则根据该产品目前在市场上的竞争力强弱势、开发产品所需要的技术难易度、国内产业对该产品的相关技术能力及零组件供应配合程度、公司对策略性产品之发展期望及资源分配原则等因素进行资讯搜集,再根据资讯搜集的结果剖绘出「产品市场吸引力矩阵图」,再透过此一矩阵图进行新产品发展策略的选择。


整体而言,当厂商逐渐进入创新研发阶段后,于产业内已无可再追随的目标,此时对厂商而言,要决策开发那些产品,就会形成攸关企业成败的重要关键决策,一旦决策错误,轻则浪费宝贵的研发资源,重则企业会被摒除于市场之外,因此企业内部必须培育对未来市场及技术发展的预测能力,并根据厂商本身的条件选择最合适的产品研发策略。换言之,建立一套专属于符合企业资源及发展的新产品筛选制度流程,恐怕已是当务之急。


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