前言

艾一資訊(IEMIS)成立於1988年9月，以從事製造業整合管理資訊系統(Management Information System, MIS)之開發與服務為主要業務。由於該公司初期主要成員多為工業工程專業人才，也因此，IEMIS中的IE即由Industrial Engineering而來。該公司自桃園發跡，除以桃園總公司為核心外，並在台北、新竹、台中、高雄、上海、北京、東莞等地成立分公司。

該公司在1994、1995、1996年中均獲經濟部評鑑為優良廠商，其ERP產品亦被評估為國內相當優異之整合資訊管理系統，其產品功能包含：EC、Work Flow(電子表單簽核)、CRP(產能需求規劃)、MRP(物料資源規劃)、SCM(供應鏈管理)、QRM(快速回應管理)、EDI(電子資料交換)，以及EIS(決策支援系統)等。客戶群則涵蓋：電機電子、PCB(印刷電路板)、IC封裝、汽車裝配、食品化工、成衣紡織等製造業。該公司近年亦猛打與Microsoft、Compaq合作的廣告，企圖塑造商用資訊系統領域的大廠形象。

自Oracle至MS SQL，學費3000萬

艾一資訊總經理譚富豪為人相當豪爽，對於採訪幾乎是有問必答。他表示，艾一在1988年初創時期便以MRP與MIS業務起家，當時所採用的開發工具是以Oracle 7的Tool為主，但該公司在開發軟體過程中發現Oracle的Bug相當多，經向Oracle反應也沒多大用處，因為Oracle改一個Bug時程要一年，以當時艾一的規模而言，並沒有太雄厚的本錢與之虛耗，基於此認知，艾一在1997年初便改換PowerBuilder的產品，不料後來PowerBuilder發生財務危機，不久便被Sybase所併購，而艾一在PowerBuilder財務危機期間，基於風險考量，遂在採用PowerBuilder半年後的情況下趕緊轉換至風險最小的MS SQL 6.5，於是便一直發展至今天。這一來一往，據譚富豪估計，艾一損失了約3000萬，是時為1997下半年。

Microsoft打擊IBM的策略

至於艾一會與Compaq合作，譚富豪明言：「其實是Microsoft建議的。」因為Microsoft的競爭者IBM本身已擁有作業系統與資料庫產品，Microsoft希望拉攏諸如艾一之類的3rd Party廠商與IBM形成某種程度的對抗，藉以打擊、孤立IBM。艾一亦認為跟著國際大廠Microsoft的腳步走準錯不了，風險亦最小。至於更深一層的考量是：艾一在Windows-based上開發出大型ERP，也希望藉由Microsoft的全球行銷力量將該公司的產品間接推廣出去。

導入ERP須時半年

對於是否介入ASP市場，譚富豪表示，該公司其實最有資格做ASP，也會介入ASP市場。他指出，在台灣擁有Net Solution技術的公司不多，無論是MIS、ERP，抑或Net Solution等，該公司均具備多年的技術與能力。該公司並與ISP如台擎、中衛等廠商合作，試圖在最短時間內提供客戶ASP上線的機制。

在問到該公司替客戶導入ERP的程序上，譚富豪表示，企業導入ERP的元件包括：財務管理、營業管理、生產管理、採購管理、存貨管理、物料管制，以及委外加工等。這些林林總總加起來，若客戶想導入ERP系統，沒有專業顧問公司替客戶進行導入是做不來的。至於導入ERP的程序，從最初期的客戶透過廣告與艾一接觸，派業務員至客戶處說明，若該客戶有意願的話則派顧問與之深談，深談內容包括了解該客戶的問題與需要，再來便是提出建議書與報價，若客戶接受，則開始進行實質導入程序。一般從接洽到簽約大須費時2～6個月，而實質導入程序則又要花去最快約半年、慢則2年的時間。

不喜耍噱頭、討厭半吊子

「客戶導入ERP最怕曠日廢時，事倍功半。」譚富豪話鋒一轉，將矛頭指向國外各ERP廠商：「國外ERP軟體在台灣導入時往往窒礙難行！ERP沒那麼容易。其實某些國外進口軟體多靠一些口號、噱頭、名詞騙錢。」他認為那些少數搞一堆SCM、CRM等新穎名詞、唬弄不懂的客戶，並藉此大賺其錢的國外廠商不值一顧，且該國外廠商對於台灣企業不甚了解，軟體水土不服。至於對那些欲導入CRM的企業，他更是直言不諱其搞不清楚狀況！「就像你房子不先蓋，而跑去蓋廁所，這些公司的MIS人員不懂先後本末，只會浪費錢！」他說。

至於在業務推廣方面遇到的阻力，譚富豪表示「人」的問題最大。他說：「某些客戶的MIS人員不懂ERP，又要干涉很多事情，跟他溝通後也沒用，反彈起來就讓網路掛掉，實在令人頭痛。」他進一步指出，廠商如欲幫客戶建置ERP，它本身就必須先懂財務、成本會計、進出口、CRP、MRP，以及相關的Control問題，幾乎是Anything。所以他對半桶水、半吊子的人最感冒。

當主管不能常發火

在問到艾一的徵才原則，譚富豪簡單一句：「隨緣。」不過，對於維繫公司組織文化與風格，他對於任何學歷背景的新進人才均採取重新訓練的方式以符合公司所需。談到組織文化，譚富豪也有一肚子苦水，他說，組織發展最麻煩的是「人」，人有不同的想法，各自認為自己的想法最好，所以有時會發生開會吵架的情形，尤以平行主管吵架為最。「業務、顧問彼此認為自己對公司的功勞最大，有問題就吵。另外，資深員工認為公司不重視他，對空降來的主管不以為然，偶而耍耍脾氣、消極的抵制。」

遇到這些問題，譚富豪採取的是溝通的方式，並要求公司內不能有暴戾之氣。「我們以前有位留美的主管，開會時不爽，拍桌子走人，隔天我找他溝通，他事後道歉。想不到後來他又跟客戶吵架，被我調職，就走人了。」他認為當主管不能常生氣，因為一生氣，即代表他的智慧不足以處理眼前事務。越高階的主管心胸要越大，處事要越圓融，容易生氣絕對不適合當高階主管，這代表他氣度、能力都不夠，所以容易發脾氣。他並表示，容易發脾氣的人在艾一內通常不會被擢升為主管。