美國線上(America Online ; AOL)是最早將網路服務供應商(Internet Service Provider ; ISP)和入口網站(Portal)調合的像咖啡與牛奶般香味滿溢的模範。其以開發非常簡單地互動式(Interactive)服務環境來吸引客戶上網，標榜電腦白癡也會使用，進而成為美國消費者心中的第一品牌地位。更重要的是，現在的AOL已跨入電子商務，走向全方位網路服務及數位媒體的經營。

綜觀AOL的e世紀數位藍圖

以美國Virginia 州Dulles為發跡地的AOL，於1985年成立，近年來隨著網際網路這個新媒體的興起，而在網路互動服務和電子商務服務等方面持續引領世界風潮。AOL從早期的撥接服務到上網後的各種網路加值服務，以一種最容易使用的方式全部提供。AOL分別以America Online及CompuServe兩種品牌提供網路會員服務，America Online以全球二千四百萬的會員，傲視各國ISP的業務發展；而CompuServe也以超過二百八十萬的會員，分食美國本土市場。

另外旗下一系列品牌包括ICQ、AOL Instant Messenger、Digital City和MapQuest等網路的互動服務；加上屬於入口網站(Portal)的Netscape Netcenter和AOL.COM；及控制廣大網路族群眼球(Eyeballs)的瀏覽器工具---Netscape Navigator和Communicator；全美國第一的電影指南和售票服務之AOL MovieFone、網路音樂的領導者Spinner Networks和NullSoft等數位多媒體的延伸；除此之外，再透過其與昇陽(Sun)的策略聯盟開發並提供整套電子商務(E-Commerce)平台與為企業營運網路事業的方案，形成了難以撼動的AOL數位媒體王國版圖，詳見(圖一)。

《圖一　AOL數位藍圖－建構全方位電子商務事業》

至於過去AOL以撥接用戶為主，寬頻用戶並不多的經營模式，也隨著寬頻時代的來臨，而逐步跨入寬頻市場，並採取DSL與Cable Modem雙管齊下的方式來迎合市場的龐大需求。AOL也就利用其原有龐大的用戶基礎，促銷用戶升級方案，來迅速提高寬頻用戶數。而真正讓競爭者懼怕的則是其與Time Warner的合併案，讓AOL在未來擁有寬頻市場重要的內容(Content)服務，並同時得到Time Warner的有線電視網路，讓AOL在寬頻載具市場中站好了有利的位置。

此外隨著無線技術的日新月異，透過手機或PDA等資訊家電(Information Appliance ; IA)設備接取資訊，儼然成為另一種生活應用的趨勢；加上行動語音通訊的普及，AOL也已針對此一市場，就戰鬥位置，擺好仗陣。於是AOL Anytime、Anywhere策略便成了Wireless Internet的最佳應用。

資料來源：資策會MIC整理

綜觀AOL過去15年的發展歷程，Stephen M. Case與其經營團隊已將AOL規劃成許多企業想要模仿卻無法複製的營運模式(Business Model)。從Internet到Wireless Internet，從ISP到寬頻服務，AOL以內容服務為核心價值經營各種媒體(包含網路、有線與衛星電視)，以瀏覽器的眼球數來擴大電子商務的經營通路，凡此種種皆可看見其勾勒e世紀藍圖的企圖心。

AOL的營運現況與策略佈局

廣告與電子商務營收逐年攀升

在財務之營運方面，AOL在過去5年的盈餘成長率92.2%，未來五年則預估平均有47.43%的成長。然而比較值得注意的是近年來相關的購併案，除了是新聞矚目的焦點外，其對企業體質與公司營運的變化更具有絕對的影響。1998年分別購進CompuServe及Mirabilis的ICQ，使得AOL當年淨利達5,900萬美元；1999年購併Netscape，雖彌補其在企業用戶之不足，卻也相對使得營收受到部份影響，淨利仍有3.96億美元；與Time Warner的購併案，則堪稱2000年的年度大事，其未來勢將牽動整個寬頻網路服務、線上節目、即時訊息，與互動電視服務的發展。

另外從近五年的營收統計可以發現，廣告與電子商務已漸成為主要收益來源，1998年廣告與電子商務即佔總營收的17%，1999年更較前一年成長了84%，達到9.99億美元(圖二)。另外，根據AOL公佈的2000年第三季(7-9月)財報顯示，以當季總營收20億美元看來，會員訂戶營收為12億美元，而廣告與電子商務營收表現仍舊亮麗，達6.94億美元，甚至有凌駕會員訂戶而成為AOL主要營收來源的趨勢。

《圖二　1999年AOL營收來源分佈 資料來源：MSDW，資策會MIC整理》

以AOL Anywhere為核心理念

在AOL的組織架構上，主要分成四個事業體，分別是AOL Interactive Services、CompuServe Interactive Services及AOL Studios 和AOL International(圖三)。執行長(CEO)Stephen M. Case以45歲之年，帶領AOL事業員工12,100人，由早期的ISP撥接服務，轉型成提供包含軟體、通訊、傳播及資訊加值服務的龐大國際集團。而Bill Raduchel與Robert Pittman則是他的得力左右手，在技術及經營上各展所長，分別執掌技術長(CTO)與營運長(COO)的職位。

《圖三　AOL發展e組織架構 資料來源：資策會MIC整理》

當前AOL以「AOL Anywhere」為企業提供服務理念的主軸，力行國際化政策。在「AOL Anywhere」的套裝服務中，AOL提供包括電視、行動通訊、電話語音、即時訊息等服務，並透過美國資訊家電通路商Circuit City銷售視訊轉換器(Set Top Box；STB)，以多角化方式經營，進而深入每個家庭及個人。也就是說AOL要讓使用者擷取網際網路服務時，不再侷限於個人電腦，而可以透過其他設備，例如電視、電話、手機、呼叫器或PDA等傳輸接收資訊，如此實不難看出AOL正一步步的為AOL Anywhere佈局。

資料來源：資策會MIC整理

異業合作進行國際化佈局

由AOL自1995年即開始朝海外發展，已可嗅出其國際化積極佈局的意向，而這些與AOL策略聯盟的夥伴幾乎遍及世界各國。在歐洲有與包括電視業巨擘Canal+及法國電信業領導廠商Cegetel的攜手合作案；與傳播媒體先驅Cisneros Group在拉丁美洲的墨西哥、巴西、阿根廷等國有合資案；在加拿大則與金融服務業者Royal Bank聯盟；在亞洲的日本則與三井(Mitsue)及日經(Nikkei)有合資關係；而與香港的China.com合作，則是進軍中國大陸與台灣華文市場的試金石。從以上這些合縱連橫的關係得知AOL國際化程度的確比諸多ISP競爭者積極且進入的時間較早，相對的未來在該地區的經營風險也就降低，卡位的企圖相當明顯。

AOL的數位媒體事業發展遠景

以網路媒體精神創造需求

消費者決定產品及服務的存在，進入電子商務的企業都很明白，誘使消費者使用他們的服務是電子商務市場成長的驅動力與未來的希望。而對消費者的用心與理解，正是AOL能成功的縱橫於數位媒體的主要因素。此外以豐富的想像及創造力出發，以專業行銷手段來包裝創新技術，用經營媒體的精神來傳播訊息，於是商業價值儼然成形，轉而收取廣告並經營電子商務。所以AOL呈現出最具體的網路媒體形象，下一步則是連接各種多元化的接取設備，來反映消費者更多的需求。

以ICQ方式帶動社群人潮

ICQ(I seek you)是一個夥伴名單程式，因為當溝通對象上線時會立即通知使用者，並可即時交換訊息的軟體。它之所以近年來在網路上風行一時，除了產品符合年輕、活潑、互動的網路特性，其方便即時的溝通界面，更讓網友愛不釋手。然而這個軟體正是由一群20幾歲電腦迷組成的公司(Mirabilis)所開發製作，於1998年被AOL購併，詳見(圖四)，在ICQ現有四千四百萬的使用人口中，AOL打著方便使用的招牌繼續凝聚了更多人氣；接著推出AOL Instant Messenger，將隱藏在虛擬世界後的消費需求透過互動模式予以激發，再將聚集的社群資料庫作行為分析，進而提供客戶化的商品與服務需求，這也是為什麼AOL要藉由ICQ方式帶動社群人潮的理由，其無非是讓個人化服務的直效行銷時代提早來臨。

《圖四　AOL拓展網路服務版圖的演進資料來源：資策會MIC整理》

以購併加速通路的整合

在網路經濟的生態中，當市場佔有率愈高，愈容易獲得更多的市場，因此讓自己成為主流，甚至是標準，已成為市場生存競爭的法則。過去Netscape以免費下載瀏覽器的方式，迅速席捲市場（當時市佔率遠遠超過微軟的IE），讓自己成為主流並確認品牌領導地位，便是一個鮮活的例子，也是何以AOL不惜成本要購併Netscape的主要原因。因為正如前Intel總裁Andrew S. Grove所言『誰掌握最多的眼球，誰就將贏得這場競賽』(He who captures the most eyeballs win.)。對AOL來說Netscape Navigator與Communicator就是這些掌握Eyeballs的工具。至於分析2000年AOL與Time Warner的合併案，則可發現與之前購併Compuserve、Netscape的例子多所相似。AOL這次同樣向借重Time Warner在媒體及有線電視通路的影響力，來搶先取得有利位置，讓品牌隨處可見，標準順勢而生。相較於其他廠商之欠缺明確規劃及膽識，AOL的寬頻連網策略，可謂相對大膽而有前瞻性。

AOL迎向e世紀的競爭與挑戰

:對於號稱全球ISP第一品牌的AOL而言，未來寬頻服務的高速發展，正代表著AOL快速成為數位媒體No.1的契機。由於過去以來，AOL之專精在於與服務與行銷，因此EC結合寬頻時代的到來，對AOL而言，將面臨以下的競爭與挑戰：

AOL的成功因素分析

若再進一步分析AOL的事業架構，可發現在四大事業服務體之外，AOL從ISP業者轉型成網路Portal的定位，靠的是專業的行銷手法與網站豐富的內容服務（提供諸如新聞、電影、音樂、旅遊、訂票系統、購物、拍賣等Content）；觀察AOL的Portal經營策略，顯然在執行能力與未來前瞻能力，都遠勝於其他Portals，詳見(圖五)。以從搜尋引擎起家的Yahoo為例，加以比較便會覺得Yahoo是一個擁有精良技術的團隊；而反觀AOL則不僅有優良的技術團隊，更帶有許多媒體的創新能力。另一方面，從網路媒體進軍有線電視、無線通訊傳播事業的AOL，靠的是技術與平台資源的整合能力。所以多元化市場（指ISP、Cable Modem、xDSL、Satellite、Wireless等載具通路）的整合未來將集中掌握在像AOL這樣擁有廣泛產品、服務、標準和網路管理的業者手中。

《圖五　美國主要PORTALS之競爭者態勢資料來源：GARTNERGROUP，資策會MIC整理》

AOL面臨的挑戰

根據GartnerGroup指出，家庭式的寬頻設備(xDSL、Cable Modem等)將在2004年成長至所有網路接取設備的32%，所以未來的3-5年，窄頻ISP仍將是市場的主流，但市場競爭將有增無減。而基於用戶端迴路部份頻寬問題將先行克服，寬頻ISP可擴充目前的Web Hosting業務，以區域資訊中心(Local Information Center)或(Internet Data Center)的角色出現。所以AOL在由撥接(Dial-up)跨向寬頻事業之時，同樣也必須面對整個通信基礎建設尚未完全成熟的挑戰，及AOL對接取設備使用度與投資設備報酬率的兩難。加上來自四個不同區隔市場的競爭者，詳見(圖六)，使得這場數位媒體霸主的角逐戰，顯得特別詭譎多變。

《圖六　AOL各產品區隔的主要競爭者資料來源：GARTNERGROUP，資策會MIC整理》

在所有競爭對手當中，相信AOL最在意的是微軟的策略佈局，因為Bill Gates與微軟於上述的四個領域中，幾近貼身亦步亦趨的跟隨在AOL的後頭，不管是策略擾亂抑或是搶占有利位置，微軟總是相當有耐心的在等候，甚至比AOL更成功地將自己定位在網路標準制定的角色上，所以AOL除了要面對如何調整自身多個品牌的挑戰，面對微軟的強力競爭，將是未來在數位媒體戰爭中的首要競爭者。

另外可能也是因為全球ISP業務競爭過於激烈，AOL在跨國投資的同時，各國的ISP業者視AOL為競爭對手，反而不像Yahoo、MSN等Portal較能得到各國的ISP龍頭的支持與合作，在全球廣設分公司，這也相對削弱其與Yahoo、MSN在國外市場的競爭力，所以如何在服務的定位上與Yahoo、MSN有所區隔，也是AOL在經營數位媒體事業時必須要有的洞見。(作者為資策會MIC市場分析師)