圖一 : 　王可言：當世界改變，你也要跟著變！

資策會技術長王可言（以下簡稱王）在IBM工作了二十多年，看著IBM在三次的危機下逐漸轉型，從硬體走向軟體和服務。如今，一向重硬輕軟的台灣也面臨了類似的產業危機，儘管不斷喊著轉型口號，但在過去硬體的沉重包袱下，讓台灣的電子產業陷入瓶頸，找不到方向。

在時間已經不多的急迫感之下，王可言毅然決然放棄IBM的優渥薪資，回到台灣，希望以自身的經驗，幫助台灣產業盡快找到方向。以下為CTIMES總編輯歐敏銓（以下簡稱歐）專訪重點整理。

產業已面臨轉型的急迫感

歐：你提到台灣時間已經不多，那種急迫感是怎樣的觀察？

王：看看過去二十年來的變化，台灣ICT產業因為硬體製造outsource的趨勢而有了蓬勃的發展。然而，近幾年大陸、巴西、東歐國家、蘇俄等新興國家興起，這些新勢力崛起的速度很快，以更低廉的工資做著相同的事情。

另一個趨勢是產品的商品化。台灣產業一向重硬輕軟，在製造業裡又以OEM、ODM為主，沒有往品牌的方向走。如今，電子產品已走向微利的商品化階段，大幅壓縮了代工產業的利潤。因此，台灣產業正面臨轉型的危急關頭。但即便如此，台灣腳步仍然不夠快，對於創造產業價值的認知也落後全球的競爭對手。

過去十多年來，台灣曾砸下重金投資在一些DRAM、面板、ICT等所謂的「高科技」產業上，成為台灣的主要產業，但是對於全球來說已是過去式，這使得台灣的重要性不斷降低。

我認為，我們的策略應該趕快調整。印度在語言(英文)上有優勢，美國因此將一部份IT outsource給印度，讓印度的IT Service代工從十年前的零到如今已經占全球的3.5%。對於中國來說，台灣具有印度當初發展IT Service的條件，且語言、文化背景大致相通，我們可以考慮這個機會。

不過在考慮這個機會的同時，我們不能硬碰硬的去做相同的事，尤其印度在這上面已經有很好的基礎，要迎頭趕上其實很難。但是機會並不只在low end，我們應該要去尋找其他的機會，從新興領域裡找到方向，趁著這些國際企業大廠還不是夠強的時候，利用台灣的優勢從中找到成長的空間，並運用智慧的方法，想辦法跳得比他們高。

台灣在2006年的發展策略中提到，第一要做全球資源的整合者，第二要做產業技術的領導者，我認為這樣的方向很好，可是實際上的成果並不是太好。我覺得更重要的是要做軟性經濟的創意家和生活型態的先驅者，從元件的commodity product走到更好的product system，提供更高價值的服務、使用經驗及情感體驗，而這個部分需要創新。

中國現在也非常重視製造，幾乎在每個領域和我們競爭，然而，因為中國有國家的力量，且內需市場大，台灣沒有同樣的條件。只有當轉型為服務時，我們在人才、知識上才有領先的機會，並往創新的方向走，提供高價值的服務，擴大我們領先的距離。儘管不保證百分之百成功，但是今天不做明天就一定會後悔。

跟上腳步 否則等著被淘汰

歐：在和許多產業的人聊過後，有一個蠻大的感受是，台灣硬體業的腦袋不知道該怎麼轉，在過去代工的包袱之下，創新發明變成是他們想做卻又不太敢動的事情。

王：代工產業如果不能跟著時代改變的話，後果會蠻悽慘的。Motorola是第一個做行動電話的公司，但是在智慧手機沒有跟上腳步；迷你電腦差點把IBM打垮；擁有一百年歷史的柯達，被自己發明的數位相機打敗，這很諷刺。這些教訓就是你必須Continue to Innovate、Continue to Change Yourself，當世界改變，你不跟著改，就會消失。

歐：IBM為什麼可以三次危機都不倒？

王：事實上，和大家認為的利潤下降後產生危機的觀點不同，IBM的三次危機都是在快速成長中發生的。

最糟糕的情況發生在1992年，雖然整體利潤成長快速，但危機也不斷在擴大，那時候的IBM亂了腳步，幾乎要崩潰。不過就在眾人以為IBM已經不行的時候，身為外來客的Lou Gerstner，改變IBM的文化，帶領IBM走向新的方向 － IBM不再以硬體為主，改走向軟體和服務。

反過來看台灣企業，如果不能跟上腳步，適應環境變化，即使你曾經很成功，在市場好好生存下來的機會仍然不大，HTC就是很鮮明的例子。

台灣有一個很嚴重的問題是，我們曾經過過好日子，一些老闆還做著過去的好日子總有一天會回來的美夢，他們想著，也許Windows 8發布後，PC就會回到過去高利潤的時代。這個觀念一定要改，我們不能再懷念過去那些好日子了。

我認為成功第一個要素就是急迫感，IBM當初要不是面臨差點崩潰的急迫感，如今也不會成功。第二是變革領導，必須讓大家知道今天不一樣了，你必須有新的做法、新的策略以及完善的規劃。台灣過去幾年一直說著要轉型，可是要轉到哪裡去？並沒有一個明確的方向和規劃。

歐：不少人都認為台灣的產業都是各自打各自的，你怎麼看待這件事?

王：因為我們現在就只看著代工這塊餅，但是餅就這麼大，每家都做就變成這樣的情況，我們的挑戰在於找出新的餅。然而，餅不可能無中生有，而是需要時間去探索、去投資，台灣企業普遍的想法卻是找出哪裡有比較快、比較簡單、一進去就可以馬上賺錢的事業。

當投資一個產業時，這些企業家並沒有去思考商業模式在哪裡？技術的lifetime有多長？未來的產能能夠提高多少？當釐清這些問題後，就能大概知道技術未來的發展狀況，如果不能賺錢，為什麼還要投資大量的資金進去？我們的問題就是「短視近利」。

所以我偏好生活型態、軟實力這方面的發展，這需要時間培養，儘管過程辛苦，但是對於其他競爭者來說，同樣需要時間及過程，如果我們能夠領先人家一步投入，就能夠擁有成功的先機，但若我們只想要近利，是不會成功的。

垂直整合、軟硬兼施重要嗎？

歐：現在許多企業都喊出垂直整合的口號，三星也在這上面做得非常成功，你認為垂直整合重要嗎？

王：這個世界不可能一家公司包辦全部的東西。IBM曾經喊出”Going to Market as one IBM”的口號，從軟體、硬體、服務全部出自IBM，但是後來發現這是不可能的。因此，IBM改變方向，仍然走垂直整合的方向，但是不是IBM本身整合，而是和合作夥伴做一起做。

我並不反對垂直整合，但這不該是由一家公司來做，一家公司的力量不夠大。三星可能是唯一成功的企業，但那是在國家力量的強力支撐下做到。因此，我不把韓國視為未來的競爭對手，韓國這種整合國家經濟孤注一擲的做法風險很高，且面臨貧富不均等社會問題，這些在未來都會成為危機。

圖二 : 　王可言：我不把韓國視為未來的競爭對手，韓國這種整合國家經濟孤注一擲的做法風險很高。

歐：CTIMES雜誌在五月時辦了一個Android Day的研討會，其中一個主軸是軟硬整合新思維，但是台灣的作法是用硬體模式去管理軟體人，導致軟體人最終只能應付性地去做一些最佳化的工作，做不到軟體該有的創新價值。這部分技術長如何看待？

王：軟硬兼施不是我們的目標，而是過程，我們的目標是哪裡有價值就往哪裡走，路已經非常清楚，就是高值服務。而硬體在台灣產業已經不再那麼重要，我們現在重視硬體唯一的原因是，台灣目前的能力都在硬體產業上。對硬體的執著是台灣的絆腳石，我們要想的是，有沒有可能運用硬體去讓軟體產生新價值，將絆腳石轉換為墊腳石。

但是台灣已經有這麼多的企業在做硬體，一下子要大家不去做硬體、改做軟體，軟體業卻又還沒有實力，這是不可能的事，所以要慢慢地彼此消長，找出方向。但是要注意，我們已經沒有太多時間了。

我覺得方向很清楚，台灣就是要轉型。過去我們只做技術，現在我們不能只做技術，必須找到新的合作夥伴，且不只是做到符合需求，而是能夠做出解決方案。

台灣的人才絕對沒有比人家少，只是在經過學校、家庭、公司、社會等多方面的壓力下，創新的想法被磨到消失殆盡，導致最後剩下的創意及動力比人家少。這是我們要改變的狀態，當你專注在創造價值的工作上時，你才有可能成功。

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