图一 : 从企业长期发展的观点，代工仅能当作过渡阶段，不宜久留，发展的方向之一是深化技术，之二是发展自主产品。

服务加值途径

我们必须区分产品制造与代工制造，产品制造能服务加值，但是代工制造不能服务加值。在全球产业的范畴谈制造，一般是指产品制造，而服务加值的途径有五。第一，在产品内部增加监控与通讯的功能，以提供更好的维修与其他衍生的售后服务，例如，工具机与电梯的远端监控诊断模组，除了提升设备智能外，还可因此产生持续的服务营收。

第二，对客户提供产品采购上的技术顾问、资金融通、周边商品配套、以及第三方设备的一体维修安排，例如，铁路机车头、大型电脑与大型资讯软体都能包装成一站购足（one shop, single stop）的服务。

第三，对客户的特殊任务需求，以本企业的产品为核心，进行系统整合服务，例如，自动仓储系统、工厂自动控制、电子商务系统的附加价值来自软硬体整合、专案管理。第四，对本企业产品通路中的代理商或营销门店提供支援，经由通路服务品质，提升产品在市场的价值。第五条途径则以iPod与电子书阅读器为代表，但是产品在整体商业生态系统的地位已经降低。

外包服务

另外还有一类的企业功能服务可通称为外包服务。这类服务通常是发生在一种微妙的供需情况，委托方并不将某项服务视为企业的核心竞争力，而受托方在技术、流程或系统上却正好有能力高效满足这项非核心功能的要求。服务提供者的竞争力有赖持续深化其能力、以及规模经济或范围经济的优势。

服务提供者若是附属在某家大企业之内，其他企业基于对竞争的顾虑自然有所排斥，规模经济与范围经济将很难聚积，因此外包服务的提供者通常是独立自主的企业，但是在产业结构上，委托方绝难容许这项服务的供给市场发展成独占或寡占。台湾的代工制造基本上是属于外包服务，而标竿企业非台积电公司莫属。

代工制造实不能奢盼加值服务，代工制造的业务是要受到代工契约的严格管制，不符契约要求的表现会有处罚，而超标的绩效还未听闻有额外的奖赏。代工制造所增加的服务通常是边缘服务，仅能获取工钱或是仅能据以巩固下一回的生意。专业代工制造并没有很高的服务加值空间，从代工制造升级到代工设计是否能有所改变？其实，代工设计与代工制造有同样的命运。

在大多数情况，代工设计是获取代工制造生意的前置工作，而没有分离的营收。在更令人无奈的契约规范之下，设计工作所产生的创新发明往往是归属于委托方，创意的果实遂成为代工者命运的痂锁。没错，代工制造、代工设计（ODM）、样品设计、以至于产品代工（OBM）的附加价值是渐增的，但是服务加值的空间受到严格压缩，不利施展服务创意。制造必须先走到自主产品的地步，才能海阔天空畅想服务创新与加值。

走向永续发展之途

从企业长期发展的观点，代工制造仅能当作过渡阶段，不宜久留，发展的方向之一是深化技术，以成为技术公司为目标，之二是发展自主产品，以奠定加值服务的基础。专业代工本身并非可学习的典范，将台积电公司当作专业代工的模范是一种误解。台积电公司的榜样不在「专业代工」的商业模式，而是在技术深耕与灵活的产能资本运筹，以及近来的设计智财与制程平台。若专业代工是一种典范，则经过十余年的大量模仿，早应有多家令人称羡的专业代工企业。

回到本文的第二个问题，代工制造服务化的途径首先应是及早脱离代工生产模式，力求能自主制造产品（或关键元件）、发展技术或建构某种平台。自主是基本要求，唯有经由自主，才能建立与市场的联系，进而了解顾客的服务需求。第二个要求是在供应与通路网的组建上有所突破。建立驰名品牌是件大事情，不是一时可达成，与代工委托者的竞争冲突也不可不察，权宜之计，在众多供应链或通路之中开拓部分管道，善用产业竞合经济，发展市场力（即利润要求力），应是服务化的第二个关键。

其次，制造往往是生产效率导向，而服务是以消费者为关切的焦点，生产与消费截然不同，能体察而不止于观察或预测顾客需求是制造服务化的第三个关键。因此，制造业服务化的行动应有三个方针：是否有助于脱离代工生产，是否有助于运筹供应链竞合提高市场力，是否有助于连接顾客或市场需求。

（本文作者为台湾大学工业工程所教授）

（目前周雍强教授正在进行此主题的研究，并拟出一份问卷调查，若您对此主题有兴趣，并愿意提供宝贵的意见，请至http://www.ctimes.com.tw/form/ gen/ntu.asp填写）

图二