台灣企業都會有產品創意產生與評估的想法與作法，不過由於多數廠商過去較常扮演市場追隨者的角色，因此新產品的構想也較偏向於著重式樣與功能的改善，或聚焦於追求成本的降低，較無原創性的產品概念，雖然這樣作法的風險較低，但所能提供的附加價值也相對受到限制。

由於安逸於擔任市場老二，因此相對的重視市場領導廠商或暢銷產品的構想與創意，絕大部分企業是由高層主管擔任產品經理（PM）的角色，負責關注市場的變化，並與代工客戶討論產品規格，藉由觀察市場變化及與代工客戶的互動過程，而形成公司的產品策略。也就是說，台灣多數資通訊廠商的產品發展，仍依循由高層主管決定產品開發方向的實務彈性作法，反而缺少制度化、系統化，且可供傳承的新產品篩選與評估方法，並作為企業選擇及發展產品的依據。

不過，近幾年台灣產業面臨升級轉型的壓力，以往採取依市場主流產品發展趨勢，隨即研發相類似產品或爭取代工的追隨策略，隨著大環境情勢的演變，台灣大部分廠商所採取的策略，已面臨較以往更為嚴酷的挑戰。

資策會MIC即針對此一關鍵問題，發展出系統化的新產品篩選與評估架構，能夠有效的協助資通訊廠商分析全球資訊產品發展及應用需求趨勢，並根據公司未來發展能力，以及產品發展的關鍵成功因素，經由三個階段的分析與篩選，逐步描繪出具未來市場潛力並符合公司發展方向的新產品構想。

第一階段的重點，在於產品選擇始於產品創意的產生，企業應先建置一套完整的環境監測機制，針對總體環境發展趨勢、市場的變遷、客戶喜好的改變，以及掌握競爭者的動向等環境因素，發掘所有可能的商機。

以資通訊廠商為例，瞭解使用者對未來資訊技術或產品的應用需求，全球資通訊產品市場，以及家庭及辦公室應用系統的未來發展趨勢，並掌握主要資通訊廠商產品的發展方向及策略，經由企業內部對外在環境變化的監測系統，透過對所有資訊的分析，就會產生許多的新產品創意與構想供企業選擇，然後再根據第一階段的篩選準則進行篩選，例如，若產生100項的新產品創意構想，經由系統性的方法篩選後，可能只會留下20項新產品創意構想。

第二階段即必須對篩選後的20項新產品創意構想進行更細緻的資料蒐集，並提出產品檢視問題，例如，發展該產品所需的技術能力為何？國際市場上該產品之競爭開放程度又是如何？國內產業發展狀況對該產品的開發有什麼利弊或助益？新產品與公司及國家政策方向的配合度為何？公司目前的SWOT分析為何？以及公司長期目標是否適合開發該產品等，透過這些資料的蒐集完成每一項產品的產品剖繪（Product Profile）後，開始根據此階段所規劃之評估準則進行更細緻的篩選。一般而言，經過第二階段的篩選後，約留下50％的新產品創意構想。

第三階段則根據該產品目前在市場上的競爭力強弱勢、開發產品所需要的技術難易度、國內產業對該產品的相關技術能力及零組件供應配合程度、公司對策略性產品之發展期望及資源分配原則等因素進行資訊蒐集，再根據資訊蒐集的結果剖繪出「產品市場吸引力矩陣圖」，再透過此一矩陣圖進行新產品發展策略的選擇。

整體而言，當廠商逐漸進入創新研發階段後，於產業內已無可再追隨的目標，此時對廠商而言，要決策開發那些產品，就會形成攸關企業成敗的重要關鍵決策，一旦決策錯誤，輕則浪費寶貴的研發資源，重則企業會被摒除於市場之外，因此企業內部必須培育對未來市場及技術發展的預測能力，並根據廠商本身的條件選擇最合適的產品研發策略。換言之，建立一套專屬於符合企業資源及發展的新產品篩選制度流程，恐怕已是當務之急。