本社社長黃俊義（以下簡稱黃）：揚智是國內相當老牌的IC設計公司，隨著國內高科技產業的成長，貴公司一路的發展，其中有不少策略轉折，可否先請總經理來談談這麼長一段時間，揚智的心路歷程與心得？

揚智科技總經理吳欽智（以下簡稱吳）：揚智科技從1987年1月成立至今已經超過16年了，與台積電的成立是在同一個時期，台積電第一個代工產品，編號TM01就是揚智的產品；一直以來揚智提供的產品都是以「Feed for Need」為思考的方向，在過去以PC產業為主軸的台灣高科技產業，揚智可以說完整參與了PC產業的發展，沒有一個世代的技術或產品是缺席的。

最近幾年隨著PC產業的飽和，台灣高科技產業彷彿面臨了一個極大的瓶頸，許多人都在問，PC產業之後，台灣高科技產業的未來在哪裡？事實上，PC產業只是進入穩定發展的高原期，它仍然是高科技產業中最主要的領域，而全球PC產業現在如果將台灣廠商參與的部分拿掉，其實也做不下去，所以台灣高科技產業除了CPU與作業系統這兩個核心的部分，已經掌握PC產業相當大的一部份了，儘管目前PC產業看起來相當辛苦，但是無可諱言的，台灣在這方面也擁有相當紮實的基礎。

配合產業方向 擬定策略重心

黃：透過剛剛總經理提到PC紮實的基礎，許多公司也都在這幾年進行組織競爭力的再造，包括各式各樣的多角化、資源整合與分割的動作，揚智在這部分也做了某種程度的調整，這顯然是為了配合產業未來的發展方向，但是面對變化越來越迅速的市場態勢，貴公司依靠的是什麼？想抓住的目標又是什麼？

吳：PC產業的發展讓類比技術有了數位化的可能，所以在數位時代，在PC產業累積了相當雄厚技術實力的台灣其實有很大的機會，在數位技術走向消費性的同時，消費性產品也走向數位化，過去消費性產品與技術多數掌握在日系廠商的手上，但在消費性的數位產品領域，於PC領域缺席的日商其實很難像過去一樣完全掌握，原因就在數位化消費性的技術與產品更為開放，同時也是跨平台的，我們說3C的整合，基本上是分開的，但是在技術的面向上它是整合的。

透過這樣的基本思維，揚智從好幾年前就投入消費性技術領域，最近則是在組織上有了較為明確的劃分，揚智未來會更專注在Digital Consumer領域；而原來PC領域的應用，例如晶片組產品，相關部門將獨立為宇力電子；致力於通訊領域應用部門，也將獨立成為智通科技。在策略上，分別專注於某一個領域的單一公司，彼此資源都是分享的，有其經濟規模，但是在經營上則增加了相對的彈性，揚智並不想做一隻笨重的恐龍。

對於揚智來說，這其中有一個核心的策略，說起來其實很簡單，就是配合產業的發展量力而為。在過去這15年來，以揚智本身的產品為例，我們已經在IC中加入了相較於最初產品100倍的東西，而且現在的IC與過去相較複雜度已經提昇了不只100倍，因此在這段時間中，揚智已經累積了相當程度的IP，也就是深厚的技術實力，目前揚智已經不再是一家單純的IC設計公司，在產業中扮演的角色已經提升為解決方案提供者。進入一個新的領域，透過系統的整合與合作，才能處於更能施力的角度。

產業垂直分工 創造發展利基

黃：總經理一開始提到揚智第一款產品就是透過代工生產的，台灣半導體產業的垂直分工，被認為是全球高科技產業發展相當成功的例子，貴公司是在成立初期就定位為無晶圓公司嗎？當初是在怎樣的想法之下，決定如此明確的產業分工定位？

吳：事實上，在揚智成立初期晶圓廠的建廠成本就已經相當高了，純粹的IC設計公司在當時並不多，不過揚智確實一開始就打算定位為無晶圓廠，這樣的產業垂直分工看起來是個好的構想，但我們對於是否成功倒也沒有完全的把握。而在那個時候，揚智除了晶圓製造之外，很多後段的作業都是靠自己，甚至也成立內部的測試團隊，對產品作測試，對照台灣高科技產業的成長軌跡，從產業的垂直整合到垂直分工，像目前這樣綿密又完整的分工體系，靠的也是摸索與學習而來的。

黃：高科技產業的發展到目前的階段，隱約可見一種大者恆大的趨勢，也可以說是一種集團化的趨勢，就像是有些IC設計公司、代工業者與設計服務公司類似策略聯盟的關係，您如何看待這樣的發展趨勢？

吳：以IC設計公司與晶圓代工業者的關係來看，台積電與聯電對於國內IC設計產業的成長提供了相當大的幫助，在產業垂直分工的發展之下，晶圓雙雄的良率與品質，讓IC設計公司可以專注在同樣一件事情上，所以以專業分工的角度來說，每個廠商都能做自身最專長的事，規模的擴大代表一種經濟，也因為目前大公司與小公司競爭法則已經改寫，集團化也有某種經濟規模的意義，是提昇競爭力的手段之一。

但再看回來單純的商業關係中，代工業者的價值在於其製造上的專業，量產的能力並不是太大的問題，有許多二線的代工廠一樣有很多閒置的產能，台積電與聯電沒有理由因為沒有策略聯盟的關係，就不承接你的訂單，所以與設計服務業者、晶圓廠建立夥伴關係並非壞事，卻也不是一定要選擇的策略。

經營SoC時代

黃：國內高科技產業發展的歷程就是垂直分工模式的發展，不過單就IC設計產業發展的情形來看，又出現了再分工的情形，像是設計服務公司的出現就是一個明顯的例子，對照揚智近期的業務與組織調整，在策略考量上，是不是也有類似的想法？

吳：在SoC的時代，很難有一家公司可以擁有所有需要的SIP，所以如果SIP可以自由流通買賣，IC設計產業的分工是有可能走向更為專業細緻的分工模式，不過在現今的環境之下，SIP連重複使用都相當困難，更遑論自由的交易了，而目前SIP交易面臨的問題包括SIP的立即可用性，除了較具標準化的產品如CPU，大部分的SIP很難做到立即可用。

而揚智近期的業務重心調整，就某個角度上來說，當然是有這樣的考量，因為一個完整的SoC等於是一個系統，其中有相當多跨領域的Domain Know How，就像先前談到，各自獨立的個體可以做個別的區隔與專業，又享有整體資源的好處。

黃：SoC的發展成敗，SIP的自由流通是一個重要的關鍵，相信揚智也會朝向SoC的目標邁進，日前國內第一家IP Mall已經成立，您對其看法如何？貴公司在這麼多年來也累積了相當多的SIP，是否考慮將自身的SIP釋出到IP Mall中做交易？

吳：SoC是半導體產業未來共同的發展方向，所以IP Mall的概念是符合產業趨勢的，也有發展的機會與潛力，對一些比較具標準性的IP是比較可能的，而且對於實用性高的SIP來說，應該是使用者付費，而不是由單一廠商擁有SIP；但是包括先前提到SIP可用性的問題，賣方除了SIP的重複可用性之外，也需要有足夠的技術支援與服務。

所以站在揚智的角度來看，IP Mall固然是可行的，但是將SIP的交易變成公司的業務之一，就必須要有一部份人力負責這方面的客戶服務工作，對於自身技術能力的發展來說，除了沒有相當大的幫助之外，某種程度上來說也是一種負擔。另外，有一些獨特性的SIP被視為是IC設計公司的核心競爭力，將其作為自由買賣的商品，也有削減公司競爭力的疑慮。

黃：總經理所學的並不是管理，而是工程研發相關，在管理的工作上，看起來卻相當駕輕就熟，而在SoC的時代，行銷甚至公司願景應該才是更為重要的工作，目前台灣在研發的領域看起來有些成績，但在整體產業的轉型過程中，以您的經驗，如何整合公司資源並帶領公司成長？

吳：一般來說，經理人需要關照的領域不外乎工程、行銷與管理，但是很難有人可以同時在這三方面都絕對專精，像揚智這樣成立較早的公司，運氣是比較好的，因為這些公司是隨著產業的發展慢慢成長；在草創階段，經理人多數都需要兼顧很多事情，也可能因此練會了十八般武藝，相對於現在新成立的公司，有一段較長的時間自我發展，也有機會培養專業經理人。

當然目前已經不太可能允許從頭做起，人才的養成必須要更有效率與方法，對於整個台灣的高科技產業來說，目前大家都是從技術層次的提昇做起，再加以培養行銷或其他部分的觀念與能力。較先進的美、日等國的公司，也透過各自不同的做法，更有系統地培育專業經理人才，像GE（奇異）就做得相當好，當然其公司規模較大，投入人才培養的資源也大得多，不過更有效率地培育人才絕對是相當重要且值得投資的。

全球化的經營

黃：台灣高科技產業的全球化與大陸地區的經營，最近幾年逐漸演變為一種必然的策略，全球化的風潮高科技產業自然很難置身事外，但是大陸地區的經營對於IC設計廠商來說也是必經的道路嗎？台灣廠商在其中有什麼機會與優勢？

吳：從全球經濟版圖變動的情形來看，要成為經濟大國，必須具備幾個要件：一是研發、再者是製造、其次是行銷管道。而任何一個產業的發展，基本上都是從製造起家。從美國到日本與台灣、南韓等國經濟起飛的過程來看，都是類似的模式，其後為降低製造成本再將相關活動移到其他地區，才開始更加專注在研發與行銷活動上，對於台灣高科技產業來說尤其如此，因為一方面台灣內需市場太小，再者全球化也是競爭力的一環，因此站在全球化的觀點，未來沒有所謂的本國企業與外資企業，只有好企業與不好企業的分別。

再談到大陸，對岸目前的經濟發展比較特殊的地方是其並不是只單純發展製造，而是同時發展行銷管道與研發，當然目前其產業整體力量與台灣相較還有一段不小的差距，但是可以預期的是7、8年以後，大陸整體產業力量會有長足的進步，當然屆時台灣也不會就像現在這樣。重點是台灣不能在大陸發展的過程中缺席，因為台灣掌有文化、語言等優勢，使得台灣廠商在大陸的經營較有機會，而且不參與只會被邊緣化。

（攝影：鎮漢＼整理：廖專崇）