本社社长黄俊义（以下简称黄）：扬智是国内相当老牌的IC设计公司，随着国内高科技产业的成长，贵公司一路的发展，其中有不少策略转折，可否先请总经理来谈谈这么长一段时间，扬智的心路历程与心得？

扬智科技总经理吴钦智（以下简称吴）：扬智科技从1987年1月成立至今已经超过16年了，与台积电的成立是在同一个时期，台积电第一个代工产品，编号TM01就是扬智的产品；一直以来扬智提供的产品都是以「Feed for Need」为思考的方向，在过去以PC产业为主轴的台湾高科技产业，扬智可以说完整参与了PC产业的发展，没有一个世代的技术或产品是缺席的。

最近几年随着PC产业的饱和，台湾高科技产业彷佛面临了一个极大的瓶颈，许多人都在问，PC产业之后，台湾高科技产业的未来在哪里？事实上，PC产业只是进入稳定发展的高原期，它仍然是高科技产业中最主要的领域，而全球PC产业现在如果将台湾厂商参与的部分拿掉，其实也做不下去，所以台湾高科技产业除了CPU与操作系统这两个核心的部分，已经掌握PC产业相当大的一部份了，尽管目前PC产业看起来相当辛苦，但是无可讳言的，台湾在这方面也拥有相当扎实的基础。

配合产业方向 拟定策略重心

黄：透过刚刚总经理提到PC扎实的基础，许多公司也都在这几年进行组织竞争力的再造，包括各式各样的多角化、资源整合与分割的动作，扬智在这部分也做了某种程度的调整，这显然是为了配合产业未来的发展方向，但是面对变化越来越迅速的市场态势，贵公司依靠的是什么？想抓住的目标又是什么？

吴：PC产业的发展让模拟技术有了数字化的可能，所以在数字时代，在PC产业累积了相当雄厚技术实力的台湾其实有很大的机会，在数字技术走向消费性的同时，消费性产品也走向数字化，过去消费性产品与技术多数掌握在日系厂商的手上，但在消费性的数字产品领域，于PC领域缺席的日商其实很难像过去一样完全掌握，原因就在数字化消费性的技术与产品更为开放，同时也是跨平台的，我们说3C的整合，基本上是分开的，但是在技术的面向上它是整合的。

透过这样的基本思维，扬智从好几年前就投入消费性技术领域，最近则是在组织上有了较为明确的划分，扬智未来会更专注在Digital Consumer领域；而原来PC领域的应用，例如芯片组产品，相关部门将独立为宇力电子；致力于通讯领域应用部门，也将独立成为智通科技。在策略上，分别专注于某一个领域的单一公司，彼此资源都是分享的，有其经济规模，但是在经营上则增加了相对的弹性，扬智并不想做一只笨重的恐龙。

对于扬智来说，这其中有一个核心的策略，说起来其实很简单，就是配合产业的发展量力而为。在过去这15年来，以扬智本身的产品为例，我们已经在IC中加入了相较于最初产品100倍的东西，而且现在的IC与过去相较复杂度已经提升了不只100倍，因此在这段时间中，扬智已经累积了相当程度的IP，也就是深厚的技术实力，目前扬智已经不再是一家单纯的IC设计公司，在产业中扮演的角色已经提升为解决方案提供者。进入一个新的领域，透过系统的整合与合作，才能处于更能施力的角度。

产业垂直分工 创造发展利基

黄：总经理一开始提到扬智第一款产品就是透过代工生产的，台湾半导体产业的垂直分工，被认为是全球高科技产业发展相当成功的例子，贵公司是在成立初期就定位为无晶圆公司吗？当初是在怎样的想法之下，决定如此明确的产业分工定位？

吴：事实上，在扬智成立初期晶圆厂的建厂成本就已经相当高了，纯粹的IC设计公司在当时并不多，不过扬智确实一开始就打算定位为无晶圆厂，这样的产业垂直分工看起来是个好的构想，但我们对于是否成功倒也没有完全的把握。而在那个时候，扬智除了晶圆制造之外，很多后段的作业都是靠自己，甚至也成立内部的测试团队，对产品作测试，对照台湾高科技产业的成长轨迹，从产业的垂直整合到垂直分工，像目前这样绵密又完整的分工体系，靠的也是摸索与学习而来的。

黄：高科技产业的发展到目前的阶段，隐约可见一种大者恒大的趋势，也可以说是一种集团化的趋势，就像是有些IC设计公司、代工业者与设计服务公司类似策略联盟的关系，您如何看待这样的发展趋势？

吴：以IC设计公司与晶圆代工业者的关系来看，台积电与联电对于国内IC设计产业的成长提供了相当大的帮助，在产业垂直分工的发展之下，晶圆双雄的良率与质量，让IC设计公司可以专注在同样一件事情上，所以以专业分工的角度来说，每个厂商都能做自身最专长的事，规模的扩大代表一种经济，也因为目前大公司与小公司竞争法则已经改写，集团化也有某种经济规模的意义，是提升竞争力的手段之一。

但再看回来单纯的商业关系中，代工业者的价值在于其制造上的专业，量产的能力并不是太大的问题，有许多二线的代工厂一样有很多闲置的产能，台积电与联电没有理由因为没有策略联盟的关系，就不承接你的订单，所以与设计服务业者、晶圆厂建立伙伴关系并非坏事，却也不是一定要选择的策略。

经营SoC时代

黄：国内高科技产业发展的历程就是垂直分工模式的发展，不过单就IC设计产业发展的情形来看，又出现了再分工的情形，像是设计服务公司的出现就是一个明显的例子，对照扬智近期的业务与组织调整，在策略考虑上，是不是也有类似的想法？

吴：在SoC的时代，很难有一家公司可以拥有所有需要的SIP，所以如果SIP可以自由流通买卖，IC设计产业的分工是有可能走向更为专业细致的分工模式，不过在现今的环境之下，SIP连重复使用都相当困难，更遑论自由的交易了，而目前SIP交易面临的问题包括SIP的立即可用性，除了较具标准化的产品如CPU，大部分的SIP很难做到立即可用。

而扬智近期的业务重心调整，就某个角度上来说，当然是有这样的考虑，因为一个完整的SoC等于是一个系统，其中有相当多跨领域的Domain Know How，就像先前谈到，各自独立的个体可以做个别的区隔与专业，又享有整体资源的好处。

黄：SoC的发展成败，SIP的自由流通是一个重要的关键，相信扬智也会朝向SoC的目标迈进，日前国内第一家IP Mall已经成立，您对其看法如何？贵公司在这么多年来也累积了相当多的SIP，是否考虑将自身的SIP释出到IP Mall中做交易？

吴：SoC是半导体产业未来共同的发展方向，所以IP Mall的概念是符合产业趋势的，也有发展的机会与潜力，对一些比较具标准性的IP是比较可能的，而且对于实用性高的SIP来说，应该是用户付费，而不是由单一厂商拥有SIP；但是包括先前提到SIP可用性的问题，卖方除了SIP的重复可用性之外，也需要有足够的技术支持与服务。

所以站在扬智的角度来看，IP Mall固然是可行的，但是将SIP的交易变成公司的业务之一，就必须要有一部份人力负责这方面的客户服务工作，对于自身技术能力的发展来说，除了没有相当大的帮助之外，某种程度上来说也是一种负担。另外，有一些独特性的SIP被视为是IC设计公司的核心竞争力，将其作为自由买卖的商品，也有削减公司竞争力的疑虑。

黄：总经理所学的并不是管理，而是工程研发相关，在管理的工作上，看起来却相当驾轻就熟，而在SoC的时代，营销甚至公司愿景应该才是更为重要的工作，目前台湾在研发的领域看起来有些成绩，但在整体产业的转型过程中，以您的经验，如何整合公司资源并带领公司成长？

吴：一般来说，经理人需要关照的领域不外乎工程、营销与管理，但是很难有人可以同时在这三方面都绝对专精，像扬智这样成立较早的公司，运气是比较好的，因为这些公司是随着产业的发展慢慢成长；在草创阶段，经理人多数都需要兼顾很多事情，也可能因此练会了十八般武艺，相对于现在新成立的公司，有一段较长的时间自我发展，也有机会培养专业经理人。

当然目前已经不太可能允许从头做起，人才的养成必须要更有效率与方法，对于整个台湾的高科技产业来说，目前大家都是从技术层次的提升做起，再加以培养营销或其他部分的观念与能力。较先进的美、日等国的公司，也透过各自不同的做法，更有系统地培育专业经理人才，像GE（奇异）就做得相当好，当然其公司规模较大，投入人才培养的资源也大得多，不过更有效率地培育人才绝对是相当重要且值得投资的。

全球化的经营

黄：台湾高科技产业的全球化与大陆地区的经营，最近几年逐渐演变为一种必然的策略，全球化的风潮高科技产业自然很难置身事外，但是大陆地区的经营对于IC设计厂商来说也是必经的道路吗？台湾厂商在其中有什么机会与优势？

吴：从全球经济版图变动的情形来看，要成为经济大国，必须具备几个要件：一是研发、再者是制造、其次是营销管道。而任何一个产业的发展，基本上都是从制造起家。从美国到日本与台湾、南韩等国经济起飞的过程来看，都是类似的模式，其后为降低制造成本再将相关活动移到其他地区，才开始更加专注在研发与营销活动上，对于台湾高科技产业来说尤其如此，因为一方面台湾内需市场太小，再者全球化也是竞争力的一环，因此站在全球化的观点，未来没有所谓的本国企业与外资企业，只有好企业与不好企业的分别。

再谈到大陆，对岸目前的经济发展比较特殊的地方是其并不是只单纯发展制造，而是同时发展营销管道与研发，当然目前其产业整体力量与台湾相较还有一段不小的差距，但是可以预期的是7、8年以后，大陆整体产业力量会有长足的进步，当然届时台湾也不会就像现在这样。重点是台湾不能在大陆发展的过程中缺席，因为台湾掌有文化、语言等优势，使得台湾厂商在大陆的经营较有机会，而且不参与只会被边缘化。

（摄影：镇汉＼整理：廖专崇）