這幾年企業接班的爭議層出不窮，不管是父子相爭鬧上法庭，還是老驥伏櫪苦苦奮鬥的故事，皆顯示出台灣企業在面對接班與永續經營的問題多是準備不足的狀況。然而根據調查，台股1700多家企業中，家族企業的數量占上市櫃逾74％，市值前十大企業中，創始股東家族持股超過5％的企業，就有六家。顯示企業接班轉型是否成功，直接會影響台灣的產業與經濟發展。雖然接班事件極其重要，仍有許多的企業未曾思索過接班的問題，或是未妥善進行規劃與安排，因此衍生了諸多的爭議事件。

主持人：CTIMES副總編輯 籃貫銘

與談人：CTIMES社長 黃俊義

[問題1]台灣產業以家族企業為基底，能否順利接班和完成轉型，對台灣的經濟與產業發展的影響舉足輕重。企業是否應該規劃接班人制度？或是採行其他辦法？

答：一個獨立的經濟體稱為「家」，例如音樂家、作家、農家、企業家等。「家」是由人所組成的群體，主要透過血脈與精神兩大支柱來維繫，其中最重要的是「成一家之言」的精神，或者稱作核心價值，所以血緣是次要的因素，主要是透過血緣的方便來鞏固一脈相承的精神，亦即只要能傳承精神，都是延續家族企業的接班人。

現代資本社會已經把職人與企業分開，企業本身已是資本操作的產物，大部分不是家族企業，一下子分割或併購，未來可能只有專業經理人，沒有企業接班人。所以現代企業能存在上百年的已經不多，即使超過百年的企業如IBM、奇異等，其實本質上已不是原本的企業，甚至早已脫胎換骨。還保留名稱，在資本操作中只是一個存續公司，而非合併後的消滅公司。

至於企業該不該規劃有接人制度？以孟子說的「君子創業垂統，為可繼也，若夫成功則天也。」來定義，應該是anyone、anytime、anywhere都要做的一件事，具體落實在企業文化與標準文件的完整建構。

[問題2]就台灣目前情況來看，接班幾乎是必要的策略。在選擇或培養接班人方面取決於什麼條件？或者設定哪些發展目標？

答：可口可樂與百事可樂是兩大飲料食品集團，卻是由同一個控股集團所掌控，當經營者並非是擁有者的狀況下，選擇接班人，到底應該聽從哪一方？這是一個矛盾、混亂的世代，最好的策略還是職業傳職業，不以企業為主體來做考量。在領導實務與制度設計上，每個人都應該培養自己的接班人，這樣才能職業傳職業、專業傳專業。如果自己培養的接班人，沒有因緣承接本身企業的職務，而是傳承專業到其他企業任職，如此的接班策略仍算是成功且達成目標。

簡單而言，企業經營者應該以更廣闊的心胸來看待接班問題，接班第一個條件是成功不必在我，企業只要有市場就有存在的意義，自然會有接班人，甚至有接班的其他企業；第二個條件是所有事物不必有我，人人都做可繼的事業，能照標準程序運作即可。

當一個經濟體─家形成時，就有一定的壽命，但要做好齊家的準備，「齊」同義「齋」字，就是正正當當地營生的意思，不僅要將本求利，也要量入為出。能務本，就是一個可大可久的家族企業。

[問題3]俗話講「富不過三代」，顯見家族的傳承有其困難與極限。對企業來說，是否最好不要產生家族企業的型態？

答：家族企業的定義並不只是有血緣關係的親人傳承，只要能夠承繼家風、發揚家業的接班人都是一種家族企業。對於企業經營者而言，如果沒有永續經營的心態，當然產生不了家族企業，所經營的事業只是為了營利，沒有經世濟民的核心價值，眼裡只有數字，沒有經濟，更遑論齊家。所以，現在的問題是一般企業都沒有永續經營的誠意，企業創辦人不做可繼的事，連帶員工也沒有忠誠度，不能互相合作、互敬互愛，長期處在緊張對立的關係，這樣的企業當然構不上家族企業，通常只有一代的壽命，而企業主如果眼光更短淺，只是打帶跑，恐怕連10年都熬不過。

退而求其次，現代的企業受資本操作的影響，不必期待它是一種家族企業，只須把它當作一種物件、物業。應該把獨立經濟體的「家」放在專業的傳承上，如果你師承哪一家，剛開始可能只是為了營生的工作者，當個人專業受到市場的肯定，甚至能成一家之言或是一代宗師，那你就是企業接班人之一。