国内高科技业自创品牌典范的宏碁集团，目前正面临了组织再造重整的难题，虽然施振荣日前已经提出了组织再造计划的蓝图，新的组织中最重要的是把原来五个次集团的架构打散，另外成立三个事业体新结构，高层人事也做了大幅的更动，但是对照一下不久之前施振荣才出书提出的联网组织构想，不仅完全不搭调，比起出书时的信心满满，我们真不知这其中到底哪里出了问题？

施振荣承认因为外在环境改变，如PC售价与利润的滑落；以及内在环境如次集团过度膨胀、重复投资，组织过度复杂化等不利因素影响，所以必须进行这次的改造，这是宏碁集团历史上第三次的大幅度改造，不过施振荣很有信心的表示要在半年之内让大家看到改造成绩。我们相信勇于改革总是比坐以待毙要好，而且危机也常让勇于改革者化为转机，更多得是因此而获得更大成就者。

然而从客观环境来看，原本施振荣联网组织的构想乃是源自于因特网的概念，照理说应该很合乎时代的脚步，但是随着网络泡沫化的影响，对于扁平化的联网组织竟也无法支撑现实的考验，现阶段施振荣应该是提也不敢提了，因为照其新提出的组织结构，似乎又重回了金字塔式的结构，施振荣终究必须重新掌握与主导整个事业的发展。从这里我们固然感到时代与现实环境间的拉扯冲突，但也从这个事例中看到了其中几个重要的因素，这些因素在未排除或成熟之前，不管任何主事者都要面临同样尴尬的局面。

从宏碁联网组织的受挫，我们看到的具体因素正是环境与人为两方面的问题，如果依照天时、地利与人和三个要素而言，那么宏碁联网组织的构想应该是合乎网络时代的「天时」条件；但是宏碁不巧又碰到网络经营者普遍定位不清、过度膨胀、难以获利的泡沫化现象，因此就失去了「地利」这个重要成功条件；再者因为扁平化的联网组织充分授权每一个事业体的主导者，然而这些领导者根本还不具备「因特网」概念的成熟思想，同时宏碁本身培养的经理人也还不到足以「独当一面」的接班人标准，企业文化中「人和」(共同的理念与行为模式)的条件也无法建立了。在天时、地利与人和还欠缺二者的情况下，宏碁的联网组织就只有成为牺牲者了，这证诸现在其他以因特网为标竿的企业也是如此，只是原来旧包袱越大的企业就会付出越大的代价，因特网毕竟还未成为主流啊！然而宏碁此时的回头再造，又岂只是尴尬而已呢。