安永諮詢服務股份有限公司（EY）一項針對400多位董事級以上經理人調查指出，約67%的受訪者認為，未來五年內，生態系帶來的收入將占整體營收的10%，生態系儼然成為「團隊」新戰略思維。

生態系創造無限潛力與可能性

「一個人走得快，一群人走得遠。」說的是團隊協作可以創造永續價值，也很好地詮釋了詹姆斯?摩爾（James F. Moore）的商業生態系（Business Ecosystem）概念。他認為，企業要定義自己為橫跨多種產業的生態系成員之一，在一個目標明確的生態系統內，為共同目標貢獻一己之力，互利共生。不僅數位平台業者亞馬遜（Amazon）、蘋果(Apple)、YouTube或電商業者阿里巴巴、MOMO，共享經濟業者Uber、Airbnb，製造業電子領頭羊如台積電、鴻海也都陸續加入生態系布局，創造新的團隊價值、產品或服務。

「不擁抱生態系的公司將有落後競爭對手的風險。」安永總經理張騰龍指出，生態系(Ecosystem)的定義是：兩個或兩個以上實體（成員）之間有目的的商業安排，以便為共同客戶創造和分享價值，所以是partnership的合夥平台。每個生態系都有參與者，至少有一名成員作為參與者中的策劃者，而生態系中的所有成員，無論是策劃者還是參與者都能在其中展現品牌價值。

圖一 : 安永諮詢服務股份有限公司總經理張騰龍。(source：安永)

在瞬息萬變的商業環境中，企業能透過與其他企業合作、整合和共用資源來創造新產品和服務，加快上市速度，「生態系參與者集體創造的價值比單獨創造的價值更多，不僅為客戶創造更多價值，也推動更好的商業成果並提升滿意度。」

有一派論點認為，企業本身擁有用戶，發展生態系相對容易，如亞馬遜、蘋果、小米、臉書等，容易挾軟硬體及用戶優勢登高一呼，打造跨領域的超級生態系。除了新創企業，不乏龍頭電子廠看好生態系商業模式，打造供應鏈模式之外的生態系。

跳脫供應鏈模式 電子龍頭布局生態系

台積電是最早創立半導體生態系的業者，2008年打造半導體生態系開放創新平台（Open Innovation Platform；OIP）涵蓋關鍵積體電路設計範疇，透過TSMC-Online連結跨領域生態系統，生態系中的夥伴如雲端夥伴、矽智財夥伴等在OIP技術架構下溝通協作，達到縮短設計及量產時程的目的，讓產品或服務快速問世，也縮短獲利時程。十餘年的累積，秉持資源共享、互利共生概念，OIP平台整合不同業者IP，自己也貢獻許多技術，成功打造堪稱全球最大的晶片驗證矽智財（IP）及元件資料庫。

張騰龍認為，數位產業或數位轉型業者本身已經互相合作，如Google或Apple建立平台或生態系，可以仰賴技術面合作，開發新工具，或透過合併、購併、結盟等方式彼此壯大，軟體銜接也比較容易。

台灣的半導體供應鏈也可以成立生態系，比方台積電OIP把本身的技術與know-how放在平台共享，甚至協助其他業者發展更新的產品。台積電要維持半導體龍頭地位，必須繼續優化技術，要看得更長遠，必須扶持新興業者成長，即便短期對現行業務有影響，也樂見調整後持續成長的長遠利益，「透過平台分享資源與技術，最終目的是服務終端客戶，也可以協助或壯大小型IC設計業者，扶持其他業者，將整體的產業利益放在前面，這也是生態系的做法之一，有助半導體業的永續發展。」

生態系性質與供應鏈不同，供應鏈中有主導的品牌OEM做較多的決策，最終產出的產品或服務價值會併入OEM品牌，而生態系跟傳統供應鏈相異之處是，參與者本身都有品牌跟價值的存在，在共用平台上分享資源、技術等，大家都有機會發光發亮，不會只看到主要品牌而看不到其他供應鏈中的業者。在供應鏈中，供應商雖然協助創造最終價值，有其重要性，但供應商本身不是品牌的一部分，對所創造出來的價值而言不是那麼重要，然而，在生態系模式中，每個參與者的品牌都能展現在客戶認知的價值中。

圖二 : 台積電打造半導體生態系開放創新平台OIP。(source：TSMC)

在供應鏈中，OEM或購買公司具有控制權，不是透過擁有供應商，而是透過確定供應的內容和成本，而生態系統往往是相對模組化的，但是成立生態系不必然要建立新的品牌。

以Uber Eats為例，周邊業者與消費者使用Uber Eats平台與技術，參與業者都有自己的品牌，但可以透過Uber Eats生態系成長，讓店家本身的品牌在平台中發光發亮，增加營收，提升品牌價值，而Uber Eats則是號召合作夥伴到生態系一同發展，擴大利益。「儘管生態系的關鍵在於推動成員品牌的集體價值，但參與者各自的品牌也很重要，因此，生態系中的所有品牌都要存在於價值主張中。」

加入或不加入？兩難！

除了台積電OIP生態系，鴻海挾豐富的集團資源及電子業經驗，與裕隆及台灣硬體零件、軟體互聯網等公司合作，組成MIH聯盟 (MIH Open EV Alliance)，在極短時間內完成電動車生態系的布局，誓言打造「電動車界的安卓系統」。MIH聯盟兼具電動車規格開發、技術交流等功能，除鴻海、裕隆外，也吸引三星、微軟、德儀等大廠加入，全球逾1800家廠商加入該聯盟。

從商業面考量，加入鴻海主導的MIH生態系開放平台對許多台灣中小企業或電子廠來說是「站在巨人肩膀看世界」很好的契機，也是切入或深化車用市場的好機會，但有業者擔心，MIH成功發展後可能成為競爭對手，是利是弊很難說；有零組件供應業者憂心，雖然生態系中的協力夥伴訂有嚴謹的保密條約，但技術與資訊仍可能外流；也有業者擔心供應鏈中的上下游成本、費用分攤及利潤分配問題。

對此，張騰龍坦言，多數企業可能利用生態系商模來推動創新及創造客戶價值，但要成功並不容易，因為企業文化、複雜性、合約細節的考量都對生態系構成重大挑戰，不能解決以上問題便無法與其他企業有效合作，也可能無法滿足客戶和市場需求，尤其許多企業試圖將參與者視為供應商，這種想法對於新創企業來說尤其具有破壞性，「生態系的關係並不是供應商關係，管理生態系參與和協調的工作必須以不同模式運行，必須滿足管理、治理、進入市場多方協調、廣告和商業法規、績效衡量等需求。」

過去的企業發展多半環繞在建構、購買、合作夥伴等三項決策中，張騰龍指出，變革的步伐以及對創新的需求變快，企業越來越難以建購的方式來跟上競爭對手，建構需要時間，購買需要資本。多數企業現有架構無法有效與其他企業成為合作夥伴，精通「建構」的企業通常擁有成熟的研發和創新能量，可以擴展新產品；精通「購買」的企業通常擁有成熟的公司發展和併購功能，以識別和整合新的併購個體，但少有企業擁有成熟的生態系功能，這些都是企業打造生態系可能面臨的困難，所以生態系不容易成功。

圖三 : MIH聯盟在極短時間內完成電動車生態系的布局，誓言打造「電動車界的安卓系統」。(source：MIH官網)

打造成功生態系 掌握四關鍵

安永研究，68%的企業領導者認為，建立生態系和透過合作關係是公司有效利用新興科技來成長的唯一途徑，這些合作將使企業能夠為客戶創造更多價值。為促使生態系合作的各方能受惠，張騰龍建議企業必須專注於四個關鍵原則：

1.以人為中心的方法

打造成功生態系最重要的是採用以人為中心的方法來應對公司內部和客戶的挑戰。傳統上，當公司遇到挑戰或新的客戶需求時往往會利用內部資源來解決問題。然而，在數位時代，這種方法不太可行，因為產品和服務越來越相互關聯，企業可能無法有效及具成本效益地取得所有技術需求，但是透過生態系，企業可以取得各種技術解決方案、能力和想法，以具有成本效益的方式推動價值創造，最終實現轉型。

2.合作、包容的文化

「自己做」的態度在商界盛行幾十年，但如果想要持續創新，企業必須擺脫這種單打獨鬥的心態，才能與其他企業密切合作。沒有一家企業能夠無所不知，特別在數位技術方面，與同行合作有助補足自身能力之不足。

張騰龍指出，參加生態系讓企業有機會運用「別人的」技術跟資源，反過來也要分享「自己的」技術與資源，很多企業有「留一手」的習慣，加入生態系必須拋棄舊思維與做法，否則走不長遠。生態系是以合作為出發，所有的溝通、設計、執行都要能保障生態系中的所有成員。台灣很多傳產都是單打獨鬥，比較缺乏部門合作經驗，可能必須成立新興單位擔任生態系及公司內部跨部門的橋樑。

生態系合作夥伴必須在企業文化、工作方式上保持一致，以實現有效合作，領導層必須與生態系中的所有相關者有效互動，同時在全公司實施培訓和激勵措施，人力資源主管應優先考慮以生態系為中心的心態招募應聘者，協助培養合作文化。

3.啟動和擴大策略

與其他企業（尤其是新創公司）合作要持開放態度。新創公司通常會冒險進入某行業，因為擁有最先進技術，其他合作夥伴可能很難將既有技術整合到他們的業務中，但是與新創公司合作，企業可以輕鬆利用新興技術，讓可靠的參與者加入生態系。例如Walmart正與新創企業密切合作，開發以零售為重點的下一代解決方案公司，如人工智慧（AI）和虛擬實境，這類合作有助新創企業利用Walmart資源，Walmart則可以加速擴大事業版圖，創造雙贏。

4.穩健的合約和內部流程

希望創造生態系夥伴關係的企業應重視智慧財產權（IP）、合約和流程方面的條款和條件。生態系合作要成功，企業必須受合約約束，包括共用IP、廣告、分銷、客戶支援、數據處理和人員等細節。除了與合作夥伴達成良好的商業協定外，企業還必須建立正確的內部流程來監控和支援生態系。生態系的合作夥伴必須清楚知道各方應對此負責，若合作不能按計劃進行時可避免爭議。

加入生態系前先評估企業文化與能量

張騰龍強調，生態系要成功一定是win-win-win，而不是win-lose，所以合約訂定很重要，生態系也考驗人性，參與者必須屏除私心才可能成功，未來大環境更成熟，主管機關法令規範更完整，生態系發展也會更健全。「還有很多可以嘗試而且具有潛力的生態系型態，不同產業跨平台合作可能擦出更多火花與新商機，透過不同產品與服務的整合，也可以成立新的生態系或模式。」

從另一個角度觀察，台灣中小企業林立，但沒有太多企業可以像台積電、鴻海等擁有豐沛資源，反而有參加生態系的誘因，尤其不少中小企業面臨如二代接班、技術斷層等挑戰，生態系可以傳承企業文化或光大自己。面對快速變化的市場與消費者需求，單靠一家中小企業的資源，失敗風險很大，加入生態系不用投入相對大的成本及資源，不至於嘗試失敗就一無所有，還可以從中找到新的合作機會與生存機制，其中又以互補為前提的合作成功率較高。

生態系是可能成功的商業模式，也有很多試錯成本。張騰龍建議，投入生態系之前要先衡量企業本身的文化與能量，並且思考希望從生態系中得到何種精進，需要哪些人力與能量，完整評估才可能提高成功機率。

*刊頭圖(source: pexels-kindel-media)