速度效率兼具的市場追隨者

成立於民國68年的茂綸，是最早引進類比IC，並成功引進Altera與Harris等產品的電子零件通路商。目前茂綸產品線,依應用劃分為四類，第一部份為台灣最主力的PC和PC周邊；第二部份是寬頻與無線通訊，包括乙太網、光纖通訊、無線網路及區域網路等，另在VoIP領域也涉略相當深，而台灣的VoIP客戶也多是其重要的配合廠商；第三部份是可攜式產品，包含手機、PDA、MP3、PMP等；第四部份是顯示及影像部份，包括PDP、LCD TV、DVR及儀器設備製造商。

茂綸和其他通路商最大的差異，在於其所擁有的IP與EDA部門，用以發展SoC，並設有專屬部門從事IP交易和EDA產品的推廣。茂綸是唯一一家加入台灣SoC聯盟的零件通路商。

系統經驗充足

茂綸產品協理蔡家賢表示，茂綸在其四大應用領域的行銷策略上,是以FAE（Field Application Engineer）、Sales和PM（Product Manager）組成團隊，來提供客戶完整解決方案與技術支援。雖然大部分通路商都有這種行銷策略，但茂綸的優勢在於其FAE都具備相當充分的系統研發經驗。例如，所有的FAE主管都是碩士背景，並具備大型公司的研發工作經驗，另外工程師則平均都有五年以上的系統研發工作經驗。

另外，除了技術支援部門的主管擁有這樣的背景，產品經理在零件通路的工作經驗也都超過8～10年。未來新興產品線的PM也將以具工程背景的業務人員為主，以因應既有策略。茂綸是以技術為導向，以技術服務為主的通路商，這與一般通路商以採購導向的工作模式是不太相同的。而工程師的研發工作經驗也正是茂綸與其他通路商的競爭上所具備的最大優勢。

客戶經營的top-down Model

茂綸與客戶合作的方法，都是top-down Model（由上而下），茂綸與客戶的高階主管間都會保持密切來往，和客戶保持密切關係。如此也可讓茂綸的Sales與FAE同樣有機會接觸到客戶的中階主管，這對影響客戶產品選擇上具有重要的影響。

茂綸專注在各種不同應用的市場。台灣的多數的通路商以PC及PC周邊商品為主，如PC相關零件等，因此這一部份營收佔有這些通路商相當大的比重。但這一部份營收佔茂綸總營收低於40％，因此茂綸不容易隨著PC產業景氣的大幅度改變而受到影響或盈虧。也由於這種思維模式，讓茂綸從68年成立以來，相對於整體PC產業的跌宕起伏，既使像2000年PC產業的崩盤，茂綸的營收依然持續成長。

茂綸在所熟悉的領域裡增加客戶需求的產品線佈局,這種策略的最大好處是更容易在最短時間之內幫原廠以及客戶找到最好的解決方案，而這正是代理商所需扮演的角色。代理商不單僅是從事物流（Logistics）、金流，最重要的就是資訊流。在既有的通路與消費者根基上進行產品推廣是最有效率的，而且必須清楚知道客戶端以及產品應用領域未來的發展方向。因此從客戶端與原廠端給予未來產業趨勢的明確方向，這正是茂綸的固定作法。

自有品牌與行銷通路為發展重點

目前臺灣電子產業以PC、PC周邊等主流標準平台為主，為OEM大廠設計及代工，隨著市場趨勢發展，所有製造商開始發展新的營運模式：第一、發展自有品牌（Own Brand）；第二、拓展自身行銷通路（Channel）。

未來製造商無法再以OEM訂單支撐獲利，在沒有標準平台並缺少主流產品的情況下，所有廠商都將發展自有品牌與具有差異化產品，以此增加產品附加價值，並讓營收與獲利同時成長。而這正是茂綸所專注的服務發展方向，因此茂綸依據客戶端的需求，引進新產品線，做為未來發展的重要依據。目前台灣廠商正處於轉型的狀態，將從製造轉型為研發，而後將以行銷為主，而茂綸所累積的行銷經驗除可分享予客戶之外，其內部架構也採用同樣模式。因此在四大應用領域中，茂綸以客戶需求為導向，利用跨產品線的營運與銷售團隊，來推升市場佔有率。

做「對」的生意

和台灣一樣，茂綸的大中華區市場佈局，著眼於哪些產品在中國大陸是主流趨勢。台灣現以PC、PC周邊產品及手機為主。而中國大陸除了手機，未來則以光通訊及消費性產品為主力，因此茂綸在此領域之佈局相當深。而茂綸也會根據客戶的需求去調整與準備，並發展其組織架構。蔡家賢強調：「唯瞭解市場的需求，才能提供客戶需要的服務。」

茂綸在產品線的佈局與市場定位上相當清楚，以“產品應用為導向”的經營策略為主。所謂“產品應用為導向”意指茂綸並非以單一產品應用領域為營收主力，所以其人員與經驗在面臨快速變化的時候，團隊可快速跟上市場腳步。相較於多數通路商針對台灣主力產品發展，在非PC領域的經驗上茂綸將佔有較大優勢。

追隨市場脈動

茂綸的自我定位是快速而有效率的市場追隨者。茂綸不是創新者，但卻清楚知道市場上需要的是什麼，做一個最接近市場脈動的追隨者，抓住正確方向並提早佈局。蔡家賢表示，茂綸像是變形蟲，要變得比別人快，跟著市場脈動去做調整，且必須符合客戶與市場的需求。

穩健經營的趨勢掌握者

奇普仕產品線主要以消費性電子為主，其產品線橫跨三大領域，第一是PC/IPC與PC周邊產品，如Monitor、Scaler等；第二是消費性電子產品，如DVD、LCD TV與DVD Recordable等；第三是網通應用及監控系統產品，如ADSL與FTTH光纖到家及監控多分割劃面系統解決方案等，未來更將加強Wireless與Mobile等環節。

消費性電子為主力產品

奇普仕市場行銷處資深協理兼發言人劉明昶表示，相較於多數通路商以PC及PC週邊產品為主，奇普仕幾乎將主力放在消費性電子產品上，並且掌握未來市場趨勢。對通路商來說，最重要的就是產品線，因為產品線就是生財來源，若缺少這些產品，就算再好的管理團隊也將是巧婦難為無米之炊。

奇普仕發展至今，一直很專注於市場趨勢的掌握。除了與在地的Design House關係密切，奇普仕的特點在於將技術專注於某一個解決方案上，其價值來自於奇普仕的技術團隊，並且掌握未來的發展趨勢。

更具競爭力的附加價值

奇普仕專注於未來市場的主流產品，只要認為是對的趨勢，奇普仕就會投入技術團隊發展完整的解決方案。劉明昶指出，客戶只要開出規格，奇普仕便能從硬體到軟體都替客戶完成。而客戶在產品生產中，若出現問題，奇普仕技術團隊也能給予適當技術支援。因此奇普仕所提供的完整解決方案包含整體附加價值，也就是整個平台所需的所有電子零組件及軟硬體設計，甚至客戶試量產都駐場支援協助，直到量產。除了主晶片之外，如電源等周邊也可全由奇普仕提供。

一路到底的服務策略

奇普仕的經營策略，就是讓客戶能坐享產品開發的最大價值，即時量產上市（Time to market）。只要客戶提出規格需求，奇普仕便有能力從頭到尾一路陪同客戶將產品順利產出，所有生產途中所遇到的問題都可以由奇普仕的技術團隊提供支援，亦即服務到生產線上去。如此一來，原廠也會由於奇普仕一路到底的服務，而將更多的直接客戶交給奇普仕來支援。

為了控制風險，挑選健全的客戶也很重要。劉明昶表示，2004年的九龍倒帳事件對奇普仕來說是個省思，但從另一個角度來看，這無疑也帶給奇普仕一個調整、改變管理方式，與重新出發的機會，對奇普仕而言有很大的正面助益。除了系統的更新，奇普仕也積極進行內部組織的調整，以面對接續而來的成長環境。除了Vender與Customer，奇普仕更注重內部的管控，並重新檢討客戶的信用度。未來的趨勢將是企業大者恆大，而大公司的經濟規模也可讓風險相對降低。

客戶經營方針

通路商現在面臨的最大問題，第一是毛利下降，因此需要具備一定的經濟規模才能擴大市場，因此通路商最大的瓶頸便在於資金成本與經濟規模。達到上百億資本額的通路商，因為其規模大，對於銀行團的授信等資金成本也相對減少。此外，以大者恆大的趨勢來看，大型通路商將壓縮到中型通路商的生存空間，所以中等規模的通路商將是最辛苦的。

而現在通路商的客戶群也面對此一問題，通路商的客戶大中小都有，小型客戶優點在其風險相對較小，毛利相對也較高；大型客戶的資金狀況則較透明；至於中型的客戶，由於部份資金狀況較不明朗，既使存在瓶頸也無法清楚察覺，若是資金來源短缺，就會週轉不靈，因此在授信方面也是奇普仕最重視的部份。

大者恆大的產業趨勢

仔細分析，會發現其實各家通路商的產品線都大同小異，重點在於如何提高毛利、資金的周轉更靈活、降低成本與產品線周邊應用領域的擴大等，因此奇普仕專注在大型客戶的經營管理上，也就是管理財。小型客戶的毛利高，至於中型的客戶則要仔細管控信用風險，要注意銀行資金調度與老闆操作等問題。因此奇普仕的經營策略是針對大型客戶為主，畢竟企業大者恆大是現今趨勢。而做好風險管控與系統的輔助也可為公司的經營加分不少。奇普仕也正進行組織的重新調整，期望能改進過去管理上的缺失，朝專業分工的模式進行，例如產品部專注產品的推廣以擴大市場佔有率，業務把重心放在客戶經營上。此外，附加價值的提供也是通路商競爭中的致勝關鍵，奇普仕有專業的工程技術團隊可提供客戶更好的技術支援。

技術團隊的佈建

劉明昶指出，奇普仕積極調整組織，期望於2005年第二季以更健全的體制重新上路。2004年度奇普仕在大陸地區的業績雖然並非十分亮眼，然而卻已完整佈建專業的技術團隊。畢竟今日通路商不能單方面從事買賣，而是必須提供完整解決方案給客戶，甚至必須陪同客戶一起生產產品。因此雖然2004年度的業績保守，然而技術團隊的建立將可為日後的發展鋪好一條大道。

在地化團隊提供及時技術支援

2004年對奇普仕而言，最大的突破就是大陸地區技術團隊的在地化（Local）與客戶的在地化。大陸技術團隊的當地化可直接提供大陸客戶在地的及時支援，同時也可將客戶當地化。通路商欲服務大陸地區的客戶，一定要有技術團隊，才方便服務當地客戶。奇普仕將把2005年當成擴展期，積極培養大陸地區的客戶，並以在地的技術團隊針對客戶需求提供支援。

當在地的技術團隊成立之後，如何生根才是最重要。目前奇普仕大陸地區僅留部份台籍幹部協助當地技術團隊，其餘技術人員皆已在地化。而在人力資源方面，技術人員除了要找到對的人，同時還必需被客戶肯定。另外，以在地人跟在地人直接溝通是最直接有效率的方式。

相對保守的佈局策略

奇普仕在大陸市場的佈局採先蹲後跳的策略，重點式建立據點，並不如雨後春筍般在大陸各地廣設據點，也因此雖然近期半導體產業整體獲利並不如預期，奇普仕依然有穩健的成長。看似相對保守的大陸市場佈局，在基礎體制已晉健全下，未來幾年奇普仕在大陸地區將會更積極擴張業務，而大陸重點經營區域也都將擴大技術團隊，給予客戶最直接的支援。未來大陸地區的業務成長，將有跳躍式的成長。

新技術行銷的先驅者

尚立成立於民國74年，提供電子產業專業服務。長期代理合作的廠商包括Sony、Sharp、Rohm、Topro等，代理的產品線小至半導體，大至工廠自動化設備，為客戶提供多元、多樣化及垂直與水平整合之服務。

依循市場應用

尚立總經理簡剛民表示，尚立的產品線佈局是有系統地隨著技術發展而擴充產品線，行銷作業專注於市場應用。一般來說，通路商均儘可能爭取到產品的代理權，然後再去開發市場與客戶。但尚立先確定了目標與市場之後，再思考該以怎樣的應用進入這些市場，而這些應用又需要擁有哪些技術，完整的應用又需要哪些支援。以這些支援反向思考，來尋找產品線的佈局，這種逆向思考是尚立與其他通路商的最大不同。因此尚立的產品線都是依循著應用市場走。此外，尚立擁有影像技術的專業團隊。從影像處理技術來看，尚立先研發出影像核心，再去開發不同的產品應用。

專注影像技術

尚立以應用市場為導向，並在產品的研發過程之中決定其產品線。所以以Video的技術發展為主，在不同的產品應用裡用水平的方向展開，把各個相關產品都納入其產品線，然後再從垂直向從事不同的產品開發。簡剛民指出，尚立的產品定位，是在消費性AV市場中的影像處理產品。其影像處理技術具備了包括Mpeg2、Mpeg4與H.264（Advanced Video Coding；AVC）等影像壓縮技術。尚立的技術劃分又分為系統技術與應用技術，目前技術人力大概佔總人力的35％。

重視技術發展

技術發展是尚立很重視的環節，一般來說，通路商在技術發展上都是較為柔弱，因此很少通路商像尚立一樣擁有這麼高比例的技術研發人才。尚立從事系統研發，從外觀設計、系統機構到軟、韌、硬體都能自行開發，也因此客戶的需求將決定行銷的模式。

彈性行銷範圍

尚立的產品型態分為三類，分別為模組、解決方案與零組件型態的產品。若客戶本身具備相當程度的技術能力能夠獨立研發系統，尚立便只需要提供零組件的技術，也就是FAE的支援；而如果客戶的研發能力不足，尚立也能提供完整的解決方案，甚至將自行研發的技術與所代理的產品通通整合至解決方案上，並且模組化，以提高產品的附加價值。這些都是尚立與其他通路商的最大區隔，可以從單一零組件的銷售，到完整解決方案的提供，甚至也可銷售模組，因此行銷範圍廣、彈性大。

尚立不單純從事零組件買賣，而是以足夠的技術與客戶密切合作，提供客戶所需要的支援，這正是尚立的價值所在。

在未來的電子市場中，零組件的營業額將會持平，成長空間有限。畢竟單一零組件的銷售市場競爭非常激烈，若產品線不寬，要靠現有產品達到很大幅度的成長並不容易。因此，提昇產品附加價值成了通路商的當務之急。尚立以完整解決方案及模組化的產品銷售方式，不僅帶給零組件更大的附加價值，也提供自己更大幅度的成長空間。

客戶在哪裡 尚立就在哪裡

尚立在大中華區的市場佈局深耕已久，現階段以台灣作為重要的資源掌控、研究發展與後勤支援的據點，而行銷戰線則會拉至中國大陸，因為整個台灣的製造業都往大陸發展，而只要是最接近客戶的地方都是尚立的服務據點。尚立在大中華區的佈局上，是由外往內，由大而小。從大區塊建立起行銷與服務網路之後，再根據需求細分到當地去。所以基本上未來的佈局將偏重於沿海，再陸續往內地拓展市場。

在客戶的選擇上，尚立會根據客戶的技術能力以決定該採取怎樣的業務行銷模式。通常都是以模組的型態去推展業務，讓客戶能快速地開發出產品。而只要客戶對產品的認知度與技術面都足夠，具有技術承接能力時，尚立便會進行解決方案的技術移轉。尚立的技術能力是專注於產品的研發，而不是技術的對應而跟隨。因此在客戶的選擇上，會根據客戶的技術能力來決定所能提供的業務模式，只要具有機會、有商機，且產品符合尚立的特性，都有機會成為尚立的客戶。尚立的產品線完整且具備彈性，可根據不同客戶的差異與需求提供不同的產品及服務。

資訊產品的式微與消費性市場的抬頭

在未來，電子產業終究得回歸到以消費性電子產品為導向。雖然現階段資訊產品已有某種程度的市場規模和穩定性，但似乎缺少能夠刺激市場銷售的產品，原因不外乎現今資訊產品幾乎都圍繞在Wintel（微軟Windows＋Intel）的核心架構上發展，因此除非開發出全新的核心架構，否則今日的資訊產品都僅是型態與應用上的改變，所以很難刺激出新的應用產品。而消費性電子產品近年來在市場帶動之下，讓許多新技術與消費性產品結合，也帶動了消費性產品的另一次革命，許多新興產品應運而生。簡剛民表示，美國Comdex展的停辦代表資訊科技和資訊產品的日漸式微，而CES的蓬勃發展也暗示消費性產品日漸抬頭的市場動能，消費者莫不引頸企盼。而這樣的市場動能，正不斷驅使尚立在其所執著的消費性產品領域中，勾勒出更亮眼的影像藍圖。

自我提升的市場挑戰者

文曄科技於1993年12月23日由現任董事長兼總經理鄭文宗成立，至今代理TI、ST、Fairchild、Marvell、ADI、Boowon、Apogee、WIS、Fangtek、MicroEmissive與PMC-Sierra等產品線。其通訊產品包括寬頻網路（xDSL、Cable Modem）、網路電話（VoIP、Internet Telephone)、10億位元乙太網路（Gigabit Ethernet）、無線通訊（Wireless-Lan、Bluetooth、HomeRF）等；影像產品包括高畫素影像感測器、影像處理、數位相機變焦鏡頭、嵌入式相機模組、投影機鏡頭等；資訊家電（IA）產品則有家庭閘道器、IA處理器、家庭網路、機頂盒、數位影音（HDTV、DVD、MP3）等。

佈局亞太市場

文曄科技總經理鄭文宗表示，目前文曄在大中華區的佈局已晉完整，僅大陸地區就有十多處行銷據點，此外除了大中華區，文曄也著眼於整體亞太市場的發展，因此在韓國與南亞等地廣設分公司。文曄在亞太市場的佈局，第一是強化產品組合，第二是將所有的產品銷售給電子製造商，第三則是研發更先進的產品與技術，並改進舊有解決方案的缺失。

掌握市場脈動

文曄將其經營方式分為兩個階段，第一是兼顧現有的客戶與商機，第二是將發展主力專注於最新終端產品的多元應用上，如此才不至於陷入永遠的價格競爭之中。因為藉由專注新產品開發，文曄也永遠比別人更快一步掌握市場先機與脈動。要掌握產品發展才能掌握市場動態，而市場動態需要靠產品知識而得來，因此文曄非常注重長期發展的兩大重點項目，分別是系統知識，與零組件知識。

鄭文宗指出，在系統知識上，必須對終端產品的發展趨勢有長期的研究，才能清楚知道新產品的未來趨勢。而在零組件的知識上，由於新的零件技術會導致產品技術的改變，也往往改變了終端產品的製造方式，因此系統與零組件常常是唇齒相依的。基本上要掌握脈動最簡單的方式，是從應用技術下手。目前文曄具有專責單位從事這兩項領域之研究，以利其在新的系統產品上找到新的應用與商機。

核心技術集中化 前線支援當地化

文曄堅持，系統的發展都是集中在同一地區，而所有客戶的支援都要當地化，也就是「核心技術集中化，前線支援當地化。」如此一來，才能快速掌握時效，給客戶最及時的服務。而文曄也直接在當地尋才，當地的客戶都可由當地的技術團隊直接提供技術支援。另外，由於是以終端系統最接近的地方來發展核心技術，因此PC和Data Communication等技術主要都集中在台北，而消費性產品則集中於大陸地區，而大陸所需要的PC技術則由台灣定義與提供。文曄也將其Engineer分為FAE與AE，FAE負責Local Support，AE則是以System Solution為主，配合當地最強的技術來做發展。文曄的Sales與FAE的比例約為2：1，人力配置以提供客戶服務的Sales為多。

核心價值為企業生存命脈

所有的零件通路商競爭基礎大致相同，所具備的優勢差異性不大。也因此，核心價值對於通路商的市場競爭將更具有決定性影響，而文曄也以三大核心價值為其發展提供引導。此三大核心價值第一便是寬廣的銷售通路（Channel），第二是工程支援能力，第三是整體經營管理能力的提升。

科技業是變化非常快速的一個產業，客戶和供應商產品隨時都會變，而在不斷變化的過程中，通路商必須要有能力持續提供產品，因此通路商的首要價值便是行銷通路。以銷售通路來看，文曄具有更寬的客戶群以及供應商，更多的產品線可以提供客戶更完整的產品，也提高了文曄的服務價值。除了產品線充足，通路商也必須能夠提供供應商快速的產品銷售通路。文曄長期以來都以此一核心價值對待所有的供應商與客戶。鄭文宗說：「客戶今天作主機板，明天改作MP3，通路商都必須要有能力可以提供他們需要的產品。」。

除了台灣、中國、香港、韓國和南亞之外，文曄希望把客戶群拉開，給供應商更多支援。只要客戶增加，供應商也會跟著增加，因此對一個通路商而言，行銷通路是重要的核心價值。

基本上企業能夠生存，必定都具備了一定的競爭優勢，但由於彼此間差異性不大，這些優勢也必須在日後更加深化與強化才行。另為了加快與對手間的產品區隔，文曄也深化其應用工程，加速對系統技術與零件新技術的掌握。加上整體經營管理能力的提升與充分的貨源供給，都給了文曄更具優勢的競爭條件。這三項核心價值缺一不可，而也唯有這三項條件的同時提升，才能帶給文曄更大的戰力，並持續開創更長遠的企業價值。

永無止盡的戰爭

近年來，隨著i-Pod等產品的陸續出現，帶動了消費性電子終端產品市場的創新動能慢慢浮現，這些產品提供市場正向的循環，並不斷出現更新穎的設計。新產品的開發與新廠商的投入讓消費性電子市場方興未艾，這是電子產業樂觀之處。但，若從零件的供給面來看，現在產品設計的瓶頸越來越低，產品之間的區隔也越來越小。因此除了產品，通路商還必須具備更靈活的市場策略，以提升整體戰力。

半導體產業持續追求成本的下降，這種趨勢不會改變，但也因此導致供過於求的情況一再發生，設計技術的成熟與產能的不斷擴充，都造成零組件的過渡供應，其結果便是企業間上演的淘汰戰，這樣的激烈戰爭在未來幾年內都將持續存在。然而弔詭的是，市場需求卻持續擴大，因此越大的商機造成更加激烈的競爭，這是電子產業非常奇特的現象。而文曄，正是在這樣大環境的驅使之下，不斷提昇自己以面對接踵而至的每一次挑戰。

延 伸 閱 讀	目前台灣約有20 家IC 通路商在股市掛牌，相關介紹請見「談台灣IC 通路商發展現況」一文。 受惠於需求之增長，半導體通路商也可望進入旺季，你可在「專題-半導體通路商」一文中得到進一步的介紹。 低毛利時代來臨，辛苦的不只是製造業者，最下游的科技通路業，在層層壓抑下，日子也不好過。在「科技通路業──不只穿針引線，還要主動攻擊」一文為你做了相關的評析。