國內高科技業自創品牌典範的宏碁集團，目前正面臨了組織再造重整的難題，雖然施振榮日前已經提出了組織再造計劃的藍圖，新的組織中最重要的是把原來五個次集團的架構打散，另外成立三個事業體新結構，高層人事也做了大幅的更動，但是對照一下不久之前施振榮才出書提出的聯網組織構想，不僅完全不搭調，比起出書時的信心滿滿，我們真不知這其中到底哪裡出了問題？

施振榮承認因為外在環境改變，如PC售價與利潤的滑落；以及內在環境如次集團過度膨脹、重複投資，組織過度複雜化等不利因素影響，所以必須進行這次的改造，這是宏碁集團歷史上第三次的大幅度改造，不過施振榮很有信心的表示要在半年之內讓大家看到改造成績。我們相信勇於改革總是比坐以待斃要好，而且危機也常讓勇於改革者化為轉機，更多得是因此而獲得更大成就者。

然而從客觀環境來看，原本施振榮聯網組織的構想乃是源自於網際網路的概念，照理說應該很合乎時代的腳步，但是隨著網路泡沫化的影響，對於扁平化的聯網組織竟也無法支撐現實的考驗，現階段施振榮應該是提也不敢提了，因為照其新提出的組織結構，似乎又重回了金字塔式的結構，施振榮終究必須重新掌握與主導整個事業的發展。從這裡我們固然感到時代與現實環境間的拉扯衝突，但也從這個事例中看到了其中幾個重要的因素，這些因素在未排除或成熟之前，不管任何主事者都要面臨同樣尷尬的局面。

從宏碁聯網組織的受挫，我們看到的具體因素正是環境與人為兩方面的問題，如果依照天時、地利與人和三個要素而言，那麼宏碁聯網組織的構想應該是合乎網路時代的「天時」條件；但是宏碁不巧又碰到網路經營者普遍定位不清、過度膨脹、難以獲利的泡沫化現象，因此就失去了「地利」這個重要成功條件；再者因為扁平化的聯網組織充分授權每一個事業體的主導者，然而這些領導者根本還不具備「網際網路」概念的成熟思想，同時宏碁本身培養的經理人也還不到足以「獨當一面」的接班人標準，企業文化中「人和」(共同的理念與行為模式)的條件也無法建立了。在天時、地利與人和還欠缺二者的情況下，宏碁的聯網組織就只有成為犧牲者了，這證諸現在其他以網際網路為標竿的企業也是如此，只是原來舊包袱越大的企業就會付出越大的代價，網際網路畢竟還未成為主流啊！然而宏碁此時的回頭再造，又豈只是尷尬而已呢。